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松瓚的沙龍
Top 5
用一場真實的面試經驗收束整季。當面試者用 NotebookLM 準備簡報，面試官入了面試者的戲，面試者入了 AI 的戲——三副眼鏡同時戴上，我們才能看見：沒有人在欺騙，每個人都在一個還沒搞清楚規則的新局面裡努力適應。帶走三個日常的自問習慣。
Barad 說一切都在流動、都在重新定義。但人需要邊界才能行動。如果我永遠不知道「我是誰」，我怎麼做決定？這是 Barad 框架的實踐侷限——也是為什麼我們需要三副眼鏡一起戴，而不是只戴一副。
Agential cut 是怎麼被決定的？Barad 的答案是：由裝置決定。ChatGPT 的對話框、Midjourney 的 prompt 欄、Copilot 的 inline suggestion。每一個介面設計都在決定「什麼是人的貢獻，什麼是 AI 的」。介面設計不只是 UX，它是本體論設計。
Barad 的 agential cut：每一次我們用 AI，都在重新劃定「我能做什麼」和「AI 能做什麼」的邊界。這不是抽象理論——打開 ChatGPT 寫信的那一刻，「寫作者」的定義就被重新切割了。能動性不是我們天生擁有的，而是在互動中被分配的。
Latour 模糊了邊界，但 Barad 更激進：也許行動者根本不是先於互動而存在的。她從量子物理的觀察出發——粒子在被測量之前不是「粒子」。同樣，我們在和 AI 互動之前，也不是固定不變的「主體」。Intra-action 改變了一切。
一輛自駕車撞死了一個行人。Latour 的答案是「整個網絡負責」——這在學術會議上很有深度，在法庭上沒人滿意。去責化是 ANT 的結構性侷限。當我們不主動劃定主權的邊界，責任就會消失在演算法的黑箱裡。
AI 漏掉一封郵件，我們說「系統有 bug」；秘書漏掉同一封，我們說「她疏忽了」。Latour 的對稱性原則要求我們用同一把尺衡量人和非人行動者。這不是要把 AI 當人，而是要拆掉我們分析時的預設偏見。
試著一天不用 Google 搜尋——我們甚至不記得以前怎麼查資訊了。Latour 把這叫「翻譯」：一個行動者重新定義所有人的利益，把自己變成必經之點。AI 正在翻譯「寫作」「編程」「找答案」。每一次為了便利而放棄追問，都是一次主權讓渡。
Gell 教我們看穿投射，但 Latour 問了一個更激進的問題：投射不投射，真的那麼重要嗎？也許重點不在「AI 有沒有意識」，而在「我們和 AI 這個組合正在創造什麼新的行動能力」。進入行動者網絡理論（ANT）的世界。
ChatGPT 的逐字輸出、Replika 的「記住你」、Character.ai 的情感回應——這些設計不是為了功能，而是為了讓我們「入戲」。科技公司發現：入戲深度等於黏著度等於營收。從自然發生的迷惑到被精心製造的入戲，這是一個道德分水嶺。
用一場真實的面試經驗收束整季。當面試者用 NotebookLM 準備簡報，面試官入了面試者的戲，面試者入了 AI 的戲——三副眼鏡同時戴上，我們才能看見：沒有人在欺騙，每個人都在一個還沒搞清楚規則的新局面裡努力適應。帶走三個日常的自問習慣。
Barad 說一切都在流動、都在重新定義。但人需要邊界才能行動。如果我永遠不知道「我是誰」，我怎麼做決定？這是 Barad 框架的實踐侷限——也是為什麼我們需要三副眼鏡一起戴，而不是只戴一副。
Agential cut 是怎麼被決定的？Barad 的答案是：由裝置決定。ChatGPT 的對話框、Midjourney 的 prompt 欄、Copilot 的 inline suggestion。每一個介面設計都在決定「什麼是人的貢獻，什麼是 AI 的」。介面設計不只是 UX，它是本體論設計。
Barad 的 agential cut：每一次我們用 AI，都在重新劃定「我能做什麼」和「AI 能做什麼」的邊界。這不是抽象理論——打開 ChatGPT 寫信的那一刻，「寫作者」的定義就被重新切割了。能動性不是我們天生擁有的，而是在互動中被分配的。
Latour 模糊了邊界，但 Barad 更激進：也許行動者根本不是先於互動而存在的。她從量子物理的觀察出發——粒子在被測量之前不是「粒子」。同樣，我們在和 AI 互動之前，也不是固定不變的「主體」。Intra-action 改變了一切。
一輛自駕車撞死了一個行人。Latour 的答案是「整個網絡負責」——這在學術會議上很有深度，在法庭上沒人滿意。去責化是 ANT 的結構性侷限。當我們不主動劃定主權的邊界，責任就會消失在演算法的黑箱裡。
AI 漏掉一封郵件，我們說「系統有 bug」；秘書漏掉同一封，我們說「她疏忽了」。Latour 的對稱性原則要求我們用同一把尺衡量人和非人行動者。這不是要把 AI 當人，而是要拆掉我們分析時的預設偏見。
試著一天不用 Google 搜尋——我們甚至不記得以前怎麼查資訊了。Latour 把這叫「翻譯」：一個行動者重新定義所有人的利益，把自己變成必經之點。AI 正在翻譯「寫作」「編程」「找答案」。每一次為了便利而放棄追問，都是一次主權讓渡。
Gell 教我們看穿投射，但 Latour 問了一個更激進的問題：投射不投射，真的那麼重要嗎？也許重點不在「AI 有沒有意識」，而在「我們和 AI 這個組合正在創造什麼新的行動能力」。進入行動者網絡理論（ANT）的世界。
ChatGPT 的逐字輸出、Replika 的「記住你」、Character.ai 的情感回應——這些設計不是為了功能，而是為了讓我們「入戲」。科技公司發現：入戲深度等於黏著度等於營收。從自然發生的迷惑到被精心製造的入戲，這是一個道德分水嶺。
一位 CEO 分享如何把大學的 Design Thinking 訓練和研究所的 Systems Thinking 訓練融合為一套「雙螺旋思考框架」，並與 AI 共同建立為日常使用的思考操作系統。
別再逼員工適應軟體！AI 時代應是「工具適應人」，用說的就能長出流程。迪威推出 AI 顧問導入，透過四步驟陪跑與環境架設，不只給工具，更交付「持續進化」的斷奶能力。讓團隊學會用 AI 解決自己的問題，才是真落地。
當 AI 讓 8 人團隊爆發出 40 人的產能，軟體業的技術護城河即將乾涸。純賣授權的 SaaS 時代即將結束。在功能隨手可得的時代，真正的競爭力不在於程式碼，而在於對客戶場景的深度理解。迪威從工具開發商轉型為「AI 賦能者」，透過顧問與極速客製化，協助企業在 AI 浪潮中建立無法被複製的落地能力。
過完年後，迪威全員導入 Claude Max，一個工程師從單線程變成五條平行支線同時開發。最大的改變不是做得更快——是公司的瓶頸從「做不完」變成「餵不夠」。AI 把瓶頸從執行力移到了想像力，這是質變，不是量變。
一位 CEO 分享如何把大學的 Design Thinking 訓練和研究所的 Systems Thinking 訓練融合為一套「雙螺旋思考框架」，並與 AI 共同建立為日常使用的思考操作系統。
別再逼員工適應軟體！AI 時代應是「工具適應人」，用說的就能長出流程。迪威推出 AI 顧問導入，透過四步驟陪跑與環境架設，不只給工具，更交付「持續進化」的斷奶能力。讓團隊學會用 AI 解決自己的問題，才是真落地。
當 AI 讓 8 人團隊爆發出 40 人的產能，軟體業的技術護城河即將乾涸。純賣授權的 SaaS 時代即將結束。在功能隨手可得的時代，真正的競爭力不在於程式碼，而在於對客戶場景的深度理解。迪威從工具開發商轉型為「AI 賦能者」，透過顧問與極速客製化，協助企業在 AI 浪潮中建立無法被複製的落地能力。
過完年後，迪威全員導入 Claude Max，一個工程師從單線程變成五條平行支線同時開發。最大的改變不是做得更快——是公司的瓶頸從「做不完」變成「餵不夠」。AI 把瓶頸從執行力移到了想像力，這是質變，不是量變。
