有位老友問到一個問題：「識才者未必能留才，這是有解的嗎？」這一提，還真觸動了我重新回顧在微軟中的經歷，而且自己就有一個血淋淋的例子；即使至今已經離開，也還是常常問自己：當初可以做不一樣的決定嗎？
微軟是一家很有資源的公司。在這麼長的職涯中，自然有很多機會接受許多關於「組織培育與發展」的理論與訓練；回頭一算，至少有3到4種，而且每一種都有獨到的理論基礎與適用範疇。
然而，也沒有一種能解釋或解決所有的問題。我比較有感覺、也就是說比較能解釋自己經歷的，是一個稱為「情境式領導」（Situational Leadership）的理論，其中談到了組織發展的四個階段：- 階段一：團隊對任務目標有高熱誠，但是能力不足；
- 階段二：熱誠降低，能力稍有提高，但是尚不足完成任務；
- 階段三：熱誠尚在低點，慢慢提高，能力則逐漸成熟；
- 階段四：熱誠與能力都提高至一定水準，可以接受更高難度的任務。
並不是所有的組織團隊都能成長到第四階段，所以在不同的情境下，領導者在不同階段必須使用不同的方式，這是這個理論的精髓。
有趣的是，依據我自己的觀察，這樣的發展階段也適用於個人；只是在很多情況下：
個人的發展階段無法與組織現況匹配，因而產生了不適任、甚至與組織衝突的情形發生。
回到原來的問題：我的解釋是，評估組織成熟度的難度，會高於評估個人的成熟度；而且管理者容易受到個人才華的吸引，而沒有注意個人將來在組織扮演的角色、以及發展的進程，結果就是「留不住人」。
我曾經有一個非常優秀的部屬，其實我們之間已經是合作夥伴的關係；我自己也從不跟他以上下屬的角色互動。
當時的評估結果是，無論是團隊或他本人，都已經完全成熟到可以讓我將領導者的位置交出來；而實際情況也確實按照我的計畫步驟發生。
但沒有預料到的是，後來組織發生了很基本的變動，等於一下回到了階段一。而一個已經達到階段四的將才，一下子被丟到這樣的團隊時，後來的發展自然就跟我所設想的大為不同。
當然，以更大尺度的時間規格來看，這樣未必不是比較好的結果；只是自己每次回顧這一段，總是有人算不如天算的感嘆。
對領導者來說，組織團隊的發展脈動是個永遠不會結束的歷練。
