試想不同形狀、顏色及不同排列方式的樂高積木，在你腦海中的樣子。接著嘗試著告訴你身邊的人，再讓他從一堆樂高積木中選擇並排列成你腦海中的樣子。當這排列足夠複雜的時候，你身邊的人一定也會是聽的一頭霧水，無法想像你腦中的畫面。
再更近一步，這個訊息是從一個火場裡面的人告訴你的，你要完成這樣的拼圖才能夠救的了他，這時候你的心境會是如何。
溝通跟傳達是不同事情，溝通是雙方在這一件事中皆具備相同能力，經過討論後各自妥協的過程，是雙向的；而傳達是指雙方沒有相同程度的認知，是要將你所理解的內容讓對方理解的動作，是單向的。
故事是這樣的，每天總是會有幾通正常需求但是卻惱人的電話來電，每個人都會有需要諮詢的時候，我的職業更是不例外，而且還常需要透過電話向對方下指示。
我的工作就是審視計劃書內容，釐清細節並提出意見，C公司的L先生跟W先生是最近一個月內最常來電的客戶，畢竟案子日程一天天逼近，L先生作為承辦人員總是怕耽擱了公司的進度，更何況這是件跟政府聯合的大事。今日看著L先生捎來的信件，聽著電話裡同時傳來L先生與W先生的聲音，讓我覺得奇怪的是，他們為什麼不能先把兩人之間的溝通做好後再來電。
L跟W的分工是這樣的，這個開發案的起草是W開始，負責整個規劃設計工程發包等等的事情，而L負責這案子後續的管理及營運，這乍看之下其實並沒有什麼問題，只要工程完工後點交給L負責營運就好，但這兩人之間總是有很奇怪的互推工作的狀況，讓我搖頭嘆氣不已。
這案的運作流程的設計是由W完成，而L負責要交營運計畫，每每我提到運作流程時，L總是說他不清楚，要再問W，畢竟每個人不是通才，我也能了解。而在今天的電話中L跟W同時發聲，L向我問了說，上次的意見不太了解，我也就告訴他說我的想法是如何如何，這時候W卻在電話那頭說：你(指L)先聽他說完，再來告訴我，我再跟你說...如何如何。這時我就困惑了，為何你們倆同時在我電話的另外一側，W卻要裝作自己沒聽到，要L跟我通電話，而我卻還要告訴L後再請L告訴W，當W接收到我的意見後再告訴L怎麼改，之後再由L修改內容並傳回來。光是打完這串文字我就在質疑自己有沒有搞錯了，更別想說我聽到他們之間的對話時是有什麼感覺。
當然，我在電話這側只能搖頭，我甚至還不好意思打斷他們爭論誰要怎麼做怎麼做，難道他們不能先把工作分配、討論好後再來做詢問嗎？
還是我給的意見太複雜太困難嗎？不可能，因為我給的意見是「把流程圖裡的數量單位從每日換成每月(也就是所有數字乘以30日就好)」，這下問題到底是出在哪裡，是我？是L？還是W？。這張圖是L交出來的，按他們的分工的確L要去修改，而L要W修改的理由是因為圖是他畫的，而W則堅持因為是L交出去的案子，所以所有與我的對話聯繫都要由L去做。他們各自堅持他們的分工方式，結果就出現了這般可笑的情境，互推工作、沒溝通效率，這只要全部數字乘以30的問題，他們總共花費了30分鐘向我詢問，如果我的工作能額外向他們收受諮詢費，我想我一定很樂意讓他們諮詢。
L與W鬧出的笑話其實也不只有這樁了，再往前一點，前一年度L向我提出這案子的營運計畫書(由A公司名義提出)，以我的經驗，他們提營運計畫前要先向政府申請一些牌照，政府為了避免重複申請的情形，定下一些規定，例如一個公司只能有一張牌照，當時我憑著經驗告訴L，請先去問一下這個營運計畫是否已經取得相關的牌照了，而L也堅定的說有，畢竟他們這開發案對外的招牌都已掛了上去，結果今日L遞出這案的計畫書後，我發現，過去的確有這個案子(同名)的牌照，但當初因為還沒成立這間公司，而W便以C公司的名義先申請牌照，也就是說A公司根本沒有取得牌照，順帶一提，要以A公司名義再重新來過的話還需要3至6個月，而他們已經發了新聞預告下個月就要開張，喔對，今天的日期是26日星期四，沒有牌照，營運計畫也還沒通過。
分工、溝通其實是一門有學問的事情，C公司將興建及營運兩塊看似沒有太大衝突的工作分工給兩個人去執行，結果卻出現了雙頭馬車的情況，還是輛往著相斥方向的雙頭馬車，你做你的他做他的，兩個人把分工看成完全沒有需要合作的態度造成這樣的結果，我實在很好奇等到他們大肆宣揚的開張日時會是什麼狀況。
沒有必要的分工只會浪費時間，沒有溝通的分工，一定會浪費更多時間。
隔天跟L和W見了個面，無非是要把電話中無法一次清楚溝通的事情講清楚，有些人會怕麻煩而少跟客戶會面，但我覺得需要諮詢的事情，不見面很難把話講清楚，因為你永遠不會知道你們看著同一張圖，而你們腦中想的是否一樣，這次的會面正好有這樣個例子。
我一直對L給我的平面圖不滿意，路標、地圖最重要的就是要清楚的指引方向，標示要讓人有共鳴、大家都能看得懂。今天L把圖拿了出來後他提到我上次希望把圖上標示的位置是屬於哪一棟建築的名稱標示出來這個意見有疑問，我看了看圖說，這個區域沒有某某大樓的名稱嗎？L這樣說，沒有，現在這整張圖就是一棟大樓。明明是看著同一張圖，我以為的是一個園區的配置，而他卻告訴我這是一棟大樓；我以為是車道的配置，L告訴我這是室內的走廊，我以為是不同棟建築，而他說這是室內的隔間，同一張圖明顯有著兩種解讀方式，這也難怪在溝通時會有這麼大的衝突了。L也找了技師一起來，技師這時才把全區的平面圖展示出來，想當然爾，之前給予的意見就必須要再重新檢視過，我以為我想的是全區範圍的概念，而L他卻只是給了我一棟樓的畫面。這就是雙方溝通上常會出現的盲點，我認為自己講的很清楚，對，真的很清楚，但永遠不會知道受傳達方的觀點是否完全一致(其實實務上大概能符合個八成就差不多了，反正我們人類很容易自己腦補)。
即便我們看著同一張圖，你所理解的絕對與他人所理解的也可能完全不同。
這次與L及W會面時，他們也找了技師陪同，找另一個專家方式一起參與的方式，我個人覺得是有好有壞，好的是多一個人幫忙記、幫忙釐清，或許你我之間的溝通出了問題，專家可以從另外一個角度理解，解決問題；但壞的是當兩邊衝突沒有解決時，你可能會陷入我該聽信哪一方的窘境。這方法沒有一定好或壞，但我認為最重要的應該是提升自己的能力，這讓你在該採用哪一個方案或是能跟雙方再進行協調時決策，你會聽不懂對方的說法，可能是沒有相當的專業知識(知識的廣度問題)、有可能是你的程度不到(知識的深度問題)，也有可能是說者的表達方式或是邏輯難讓人理解(這是非戰之罪)，前兩項通常是自己可以把握做到的，今天我們要討論的是流程的上數量的問題，其實在討論前，無論如何自己都應該先做點功課，類似的流程不會是第一件，一定有許多前輩或是前案、甚至可以向同業請教，把前案找出來絕對是有助於完成手上的案子。
作為讓人諮詢的一方，我也明瞭知識的廣度及深度這樣的道理，其實我也取得技師的執照，即便我現在讓你諮詢的工作根本用不到這張執照，但我有相當的知識，在溝通上可以降低雙方的知識鴻溝。
溝通有著知識上的鴻溝，你過不來，那就讓我想辦法過去。
最後的再三確認及叮嚀，只希望下星期L的計畫書能順利的送來審核，結束談話前，我也再次向L及W確認好他們各自的分工還有理解程度(其實這些我都不需要過問)但理解他們的分工模式以及各自對這案子的理解程度後，我才能夠預想他們可能遇到的問題，以及他們可能向我詢問的問題，對我來說，我只是在為自己做功課，先掌握情況、預知下一步，這樣下次的諮詢或是當他們遞交計畫書時，我能驗證我自己對他們評斷是否正確還有我的傳達能力是否足夠。
雙方溝通後呈現的結果，不只能驗證對方的能力，也能驗證自己的傳達能力。
