寫計畫，最忌諱以結果論之，開始吹捧成功者，把整個團隊的領導者當神崇拜。現代計畫團隊極少一人包辦，即便寫計畫的只有一人，各個執行者的能力也是成功關鍵。各何況現代一個大型計劃的參與者成千上百，怎可能只有一人成功，其他都是失敗的失意者，現實不是輕小說，寫計畫莫將他人當白痴，只有自己或是我們信奉的對象最聰明。
面對失敗
基礎篇來到最後，要談做計劃最常遇到的失誤。當我們知道怎樣預測狀況，並依照預測的情境，順著流程制定了應該很可行的計畫，為何失敗？
a. 失誤很常發生，也一定會發生；大體上歸納於三個狀況：
- 對人力資源的投入太低。
- 對消耗資源的看重度太高。
- 對環境變數的瞭解太少。
對人力資源的認知偏誤
讓我們逐項解釋，並提出一些比較具體的方案，可用於實際解決排計畫的誤失。首先人力資源的投入太低，白話文叫作「1個人當2個人用」，也就是上級考慮人力成本的時候，只會用人均單位來看，不會考慮產出。
這個常見的想法，就是把每個人每天的產出量當成固定，然後以為每小時產出量也會是固定。為何2008金融海嘯後，許多傳產工廠裁員加工時，產能並沒有維持原狀，甚至產出跟品質都下降？原因在於，每個人的產出有兩個因素影響，一個是「隨著工作時間延長，生產力會下降」，另一個是「進入工作狀態需要前置時間」。
用下圖來解釋就會一目了然。工作時間越長，生產力也會越低，簡單說就是工作越久越疲倦，自然提不起勁，判斷力下降也容易造成失誤，這用在連續加班也是一樣，沒有適當的休息，人力是會耗損的。其次是右圖，新手跟老手在每一天的工作中，都有一個週期在，老手越快進入狀況，疲倦造成的集中力衰退，對生產影響也比較小，但新手就是整個曲線會下降。
整理起來就是，人力資源不是只看幾個人，而要連工作時數太常造成的衰減，以及新手或老手的時間延遲都算進去。一旦都考慮進去，我們就會發現裁員不見得是最有效的辦法，這在老企業需要精簡人力，把臃腫遲鈍的單位切掉或許有用，而且對短期績效來說有幫助。
所以我們常常看到併購型的企業，併購後第一件事情就是開除老員工，如果併購企業並不打算長久經營，只是想要重整被併購的公司後，賣個好價錢，那麼這做法就對了。但這樣做，很有可能開除掉的都是人力資源含量較高的員工，短期帳面大賺，炒股票賣一波，但後面的經營遲早出問題，接手者可能花了一年半載除錯，最後才問到那個被開除的老組長，知道一些很關鍵的產線運轉手段，但他也不想鳥你了。
過於看重資源消耗──扭曲人與流程
b. 第二個是對消耗型資源看得太重，也就是看得見的東西，諸如原物料、產品等等，這並不是說這些不重要，是看得太過重要。
消耗型的問題在於，「已經消耗掉的不會再回來」，也就是沉沒成本的概念，這大致分成兩類。
- 一類是不小心用太多原料導致失誤，念念不忘到沒有檢討，只檢討失誤的人，最後就變成換掉人就沒問題，至於是否流程導致容易失誤……。
- 另一類是，檢討過度到把消耗資源保護的太好，以至於影響到其他流程，最終在其他地方造成更大的失誤。
很難明白？比如說戰車兵某次駕駛失誤，導致機件損毀，所以把駕駛換掉就好，檢討報告也好寫，至於是不是零組件老舊、設計不良、維修不當，都當沒看到。某次彈藥搬運發生事故導致數名官兵受傷，所以下令所有彈藥都不准再搬動，需要一路上簽到軍團司令。
呃，你覺得很扯，怎麼可能會發生？還真的有，只是狀況沒筆者講的那麼嚴重，但這種弄錯狀況，把消耗性資源保護的太好，其結果就是人不如物，更糟糕的是在整個公司、軍隊內部形成鬱悶的氣氛。
我們很容易過度看重消耗性資源，推到極致就是不給任何的犯錯空間，讓人與計畫流程整個扭曲。用產業來說，就是不想要雇用新人，希望學校訓練出來的就是即戰力，但學校哪來的資源給學生試除錯？沒關係，政府花稅金就好。
筆者的意思是，我們很容易過分看重自己手上的消耗性資源，而把成本推到外部，因為計畫要做好總是需要耗費的，那花誰的最好？別人的。在公司或組織內部，就是所謂的推責任出去，讓別的部門擔負較多的損耗，但自己卻要去共享成功的果實。
一個好的組織跟專案負責人，要怎樣控制好這些消耗性資源，而不會擔心被過度使用，或是根本沒人敢用，兩者都會導致計畫失敗？最簡單的做法，就是分層負責、依職權負責，並賦予現場跟第一線一定程度的自主權。
