風風火火地又過了一個月，在此跟各位致歉我的寫稿速度...。不過 4月累積了許多很有趣的觀察，有時間再跟大家分享，先拉回主題。
那天我跟一位前輩討論跨界合作的事情，談一談，我們講到社內創業。他感嘆這些年來有許多不錯的點子卻沒辦法執行到最後，看別人為此成了一個 business，雖然或許獲利規模不大，不過終究是一筆收入，心中為之感嘆。我邊聽邊點頭，想起過去經歷過無數場組織內部創業的失敗，最大的禍首也許就是「當責問題」。以下我就來講一下何謂「當責問題」。
這聽起來像是在指控負責內部創業的團隊是否失職，完全不是這個意思。
開始新事業時，我們傾向盡量控制風險和早期投入成本。新事業包含 try & error，在維持獲利為前提下，我們希望 error 的損失越少越好，用最小投資，槓桿最大獲得。
於是，與其聘雇新事業專屬人才，公司會選擇借調現有戰將，分割他們工作時間，投入新事業。然而被借調來的同仁幾乎都是菁英，取捨的問題就來了。
當「確定能獲利」與「不確定能否獲利」的工作互搶同個資源，你如何抉擇？
不只如此，當決策高層再決定投入新事業時，由於用的是現有資源，會容易漏掉預估完整成本。我過去經驗過的團隊裡，有只看行銷成本的，也有只看開發成本，但就是漏掉人事和營運成本。如果事前有足夠精算，你會更確定要不要把頭洗下去。
我的建議是，留給你的新事業至少一年的時間，並在每季制定符合產品成長 Roadmap 的 KPI。
如果你剛 Launch 新產品，你得先確定是否撈對目標用戶，進來後對於產品使用度如何。這裡的重要指標會設計的驗證程度。不要太在意用戶量（雖然也不可以太小，否則採樣就變得沒有公信度），但一定要去收集好焦點族群的反饋。並根據反饋不斷調整產品設計，然後反覆進行市場驗證。
如果你 launch 超過半年，前面的驗證也做好了，可以合併檢視一下使用頻率。不管產品收費方式為何，使用頻率會是商轉規模的重要指標。我以前碰過的許多產品是走 B2B2C，這時候我還會同時帶產品與業務一起拜訪 2B 客戶，試著取最大的交集。
我也會分享產品經營時觀察到的徵兆給 2B 的客戶，從中間搜集更多資料。
有些人認為太早考慮商轉對發展符合市場需求的產品有害，應該著重好 shape 出一個符合 market insight 的產品。但我認為這只是時機差別，而且最終都要調整，何不先開始搜集情報？長遠來說持續搜集情報有助於判斷趨勢。雖然普遍來說人們預測未來的能力很差，但只要一做產品，你就應該去嘗試各種方式來增加成功的機率。
在制定好指標以後，要與團隊取得共識。領導者必須為團隊成員釐清工作事項優先度，當既有專案與新專案衝突時，什麼才是對組織最好的決定？組織的目標又是什麼？團隊成員遇到危機該基於什麼邏輯下決定？領導者如果與團隊充分溝通，團隊成員將不會兩難，並且可以降低收到「驚喜」的機率。
「當責」問題，考驗領導者的決心，以及前瞻力。
下一篇，來講講創業初期的另一個重大決定：「我要投入多少做 MVP？」除了過去接手發展產品的經驗之外，我也會根據自己在五倍紅寶石協助新創做產品的經驗，提供一些選項。
希望我們不會下個月才見面。
