做為企業經營者，身繫自家事業的命脈，本是責無旁貸的。至於如何經營自己的事業，方法有千百種，扮演的角色，介入程度的深淺也各有不同。
以我當年來自東北亞，孤身一人接手一盤位於紐澳的生意，我選擇了低調操盤。用‘’角色扮演‘’的角度來理解，我是不演企業「超級推銷員」的角色，在檯面上搖旗吶喊。我傾向於專心主導企業的經營策略，也就是紐澳兩家公司的實際「決策者」(Strategist )。
決策者的觀察，很多時候會和線上從業人員的看法存在極大的差異。譬如，我公司的絕大部份員工都相信，以我們公司那麼多年的忠誠，那麼成功的生意表現，歐洲原廠需要我們，比起我們需要他們還多得多。所以，新加坡區域中心接管紐澳後的所有偏差作為，是不應該，也是錯誤的。
這類主觀的認知，還有其帶來的互動基調，正是雙方關係惡化的原因之一。也就是說，雙方漸行漸遠，就像冰凍三尺，非一日之寒一樣。
做為決策者，我先阻斷了這樣的溝通管道，我不期望關係立刻改善，我主要是想避免情勢惡化得太快。我需要時間。
另外，我深知半個世紀前，兩家公司在紐澳地區的深度合作，是有其時空背景的。當時也是原廠的這家瑞士公司，還只是二戰之後，在廢墟中草創的一家工業產品製造廠而已。
如今，業已物換星移，這瑞士公司已經不是昔日「吳下阿蒙」了。它成了全球同業排名第一的跨國集團，而昔日那深受器重的澳洲公司，仍然是一家以紐澳市場為主的工業產品經銷商。遺憾的是，經過那麼多年經營，卻始終沒有培養出屬於自己的產品系列。更令人扼腕的，這公司的創辦家族，經過兩個世代交替後，嚴重的步入了企業發展的瓶頸。
我相信，我方的談判籌碼已經蕩然無存了，剩下的也許是可能殘存的“感恩歷史”。再就是，他們何時才能準備好，把這半個世紀的緣份做個了結？
行銷通路的原理，其實非常淺顯。如果市場前緣的經銷商能力強，品牌商自然會來求助，並提供最優渥的經銷條件。反之，若是原廠是屬於強大的品牌，且擁有自家企業形象的吸引力。用現代的詞彙，就是「自帶流量」，在現代的市場，多半都會走直銷路線，不須假手他人，更別說中間商的立足空間了。
電子網路科技普及之前，傳統的商業模式，若想鋪設自家行銷通路，須要在硬體和軟體設施方面，投入大量資源，才有可能和廣大的客戶產生聯結，達成預想的投資回報。因此，幾乎所有的企業經營者，和廣大的職場人士，無不賣力的學習各式各樣的商業技能，才能讓自己在競爭激烈的浪潮中，脫穎而出。
回到當時公司的處境，我認定我公司的立場是明顯處於下風了。我更加明白，「求人不如求己」。我必須加快腳步，創造出新的情勢。讓原廠看清楚，繼續支持這家公司的好處。或最糟的情況，終將決裂的話，要讓他們算得到，那將會是個兩敗俱傷的局面，因而有必要再三思。
我要讓他們看到我們是衝勁十足的公司，我們的生意在繼續的增長，對他們的購買力也不斷的加大。我要團隊進入原先不被授權保護的產業，不再做乖巧的「好學生」。公司利用熟悉的產品，產生動能，大舉佔領市場的份額。總之，使用同一集團的產品，贏取新的市佔率，我料定那些經理人不敢太過責難。我要和時間賽跑，在市場造成多大的事實，就看造化了。
行銷學的「擴充理論」( Expansion Theory )，首要是核心生意範圍內‘’量‘’的成長，就是既有強項的產品和服務範圍，注入更多的資源。例如，投入更大的行銷和廣告預算，增加業務人力，提供更多獎勵或刺激作為，等等。這是正向的投資報酬概念，加大營銷成本，期望得到更大的營收成長。
當然，還有所謂‘’非投資性‘’的促銷推力，針對價格彈性比較大的產品系列，祭出削價競售的狠招，藉以贏取更大的市場占有率。招式很多，然而，是否可見成效，就要看各玩家的本領了。
生意競爭的成敗，沒人有能力打包票。也就是沒法單靠自家的作為就可以達到目的。結果如何，還得看自家產品的歷史信譽，品質，競爭對手的回應。還有，當下的市場環境，以及消費行為的演變，等等。
我一直以來的認知，偏向不採取「短期效應」的行銷策略，更不願意在市場上率先降價，以致誘發後續的價格戰爭。這是長久以來，一直在大型市場區塊，擔任領導品牌的市場操盤手，深知價格一旦下調了，假以時日，就算贏取了更大的市佔率，並重新調高價格。我的認知，也算是背叛的行為，更是玩弄市場以及客戶的惡行。
這盤生意是我的事業，我當然是要我的公司迎向未來，再創新猶，我更不能搬石頭砸自己的腳，讓市場因為價格崩潰，而一蹶不振。
我的擴張動作，其實是為了同步進行的產品多元化鋪路的。我要創造非核心產品的營收，同時，利用擴張的動作，進行產品多元化(Diversification )的改造，希望進一步“稀釋”原廠產品在我這盤生意所佔據的致命重要性 (Significance )。
