某次《向上管理高爾夫》課程研討會上，在「狀況9：如何向上司推銷新點子？」時，有位學員分享了之前的上司將他的點子直接拿去用的，令他不悅而辭職的往事。
聽了他的故事之後，我當下就和學員分享，上司會把部屬的點子拿來推廣，卻不講是部屬提的，可能原因有：
一、他想要侵佔你的功勞：
但他為什麼要這樣做？何況功勞獎賞都是在事情成功之後，而不是點子提出之時，所以最後若真的沒有獎賞，恐怕需要反思的是自己，為何人家連這點獎勵都不想給你。
二、這點子需要更多資源：
這點子雖然不錯，但需要獲得更多資源與支持，所以主管用他的名義來為這點子護航，才能獲得更多資源。
三、這點子有點風險：
這個點子有成功機會，但也有些風險，他說是他的點子，也等於是為這個風險承擔起責任，避免部屬被傷害。
四、上司自己也想到同樣的點子：
聰明人不只你一個，上司經驗比你多，他想到同樣點子的機率至少和你是相同的。，只是你大辣辣的先行宣揚，而上司是落實執行。
五、你讓上司覺得這本來就是他的點子：
可能你的提案技巧很好，也可能是你和上司交流時潛移默化改變了他，反正上司就認為這就是他自己想出來的點子。
基於這五點的原因，重點並不在於點子的本身，而是點子如何被實現才有價值；因為但凡人類能想像到的構想，最終總會有人實現它；只是，實現者常常不見得是原始發想者。這就好比幾十年來到處跟人家說，是他首先提出「晶圓代工」構想的曹興誠先生，能知者幾希；反而是以「晶圓代工」馳名世界，為台灣做出巨大貢獻，贏得「護國神山」美稱的台積電（TSMC），創辦人張忠謀先生卻是一位家喻戶曉、令人敬仰的企業家。
因此，上司用你的點子並不是問題，應該關注的是這點子能否成功，還有你可以從當中創造哪些效益，最差勁的作法就是到處跟人宣揚上司的點子是你提的，然後扯後腿搞破壞，最後這點子失敗了。你也成了罪人；就算最後成功了，你也沒有功勞，畢竟一個點子要能實現，還要有完善計畫、資源運用、過程協調等因素更重要的過程，我們要做的應該不是去爭這點子的發起人名份，而是去協助上司順利地成就這個點子，成就上司，等於成就自己。
最後，我反倒好奇的是，如果這位學員的點子被上司給否了，他還能有愛迪生所講的「當別人都已放棄時，我就會著手去做」（I start where the last man left off.）的這種執著嗎？
