《論語，子路篇》有言：「君子和而不同，小人同而不和」。孔老夫子的教誨，後世子孫的我們，是否能夠恰如其分的予以辯證，應該不是一件容易的事。單就其實踐的可行性，在古時候的封建社會，真的能夠做到嗎？再看時下的職場，做為「行為法則」依循，是否依然可行呢？
跨國企業分支的負責人，在如何執行自身任務方面，確實沒辦法為所欲為。總部；包含執行長在內的多數幕僚都居高臨下，都希望下屬機構言聽計從，使命必達。問題出在很多時候，從上而下的任務和指令可能出現不合理，且窒礙難行的狀況。但在明顯上下尊卑的框架之下，分公司負責人大多數會選擇遵循總公司制定的生意政策和策略，盡全力達成任務。所謂政策執行的有效性，是有賴於生意方向和行銷方法都正確為前提的。若最高指導原則本身存在瑕疵，又缺乏反饋機制，且任由總部幕僚教條化和極大可能的「無腦」行為模式，以雞毛當令箭，強壓硬推，後果是不難想像的。
但是，組織結構越龐大，越複雜，要確保每一成員都能做出最佳的腦力貢獻，是一大難事。更難的是，萬一搞砸了，想找到對的人來「問責」 (Accountable)，也不是容易的事情。畢竟，跨國的投資本身就是個風險，成功的實例很多，失敗的也不少。這其中，人還是最主要的因素。
當年我服務的跨國企業，在全球關鍵人力的佈局已經走到一定程度本土化的情況下，或許在政策執行面也會有機會多一些本土需求的考量。只不過，從一些表象來看，我感覺新任執行長的很多重大決定是超前的，是很具前瞻性的。但是，總部幕僚的思維，事實上是呈現很大落差的。這一點，從他們日常發出的指令，就可以看出一些端倪。
舉一個例子，幕僚裡頭有幾位喜歡高調式的‘’口號策略‘’，言必稱公司將推展“全球化策略”，講求標準化，一致性。
他們就這樣大旗一揮，要求全球化策略要執行到全球每一分支機構，也就是“全球化所有本地策略”（Globalise all local strategies）。例如，要求對所有大型客戶放帳一到三個月，而不去了解個別市場差異，只講推展的效率。殊不知，這寬鬆帳期在某些債信不佳的亞洲國家根本不可行。
另外，所謂的訂單確認條件，滿足公司內規條件的；就可以執行。可是，在電匯尚未普遍之前，有些亞洲國家就必須以信用狀或是銀行匯票先行的方式才能執行訂貨。這樣的國貿細節差異，就不是一句全球化策略，就可以了事的。市場前端操盤手的分支機構若是糊裡糊塗；依樣畫葫蘆的話，很可能鑄成財務危機，責任還是得經理人承擔。
此外，亞洲某些市場存在著凌亂的商業法規，經商的手法自然和發達經濟體存在巨大的差異。至於該如何彌合；正是在地經理人存在的價值，且須要富有‘’創意‘’才能有效執行任務。
剩下的是，如何去說服歐洲總部的幕僚。亞洲的三位負責人，最需要去遊說的就是我和新加坡同事負責的東北亞和東南亞市場。 我知道，我的新加坡同事選擇不抗爭，不遊說，他打算仿效其他發達經濟體的做法，他把所有該有的營商“創意”完全讓經銷商去承擔，他只想做個“安樂公”。看來，在集團內；我是沒有戰略夥伴了。
我深知照搬總部策略，公司可能遭遇重大財務風險，而且會失去所有當地重要經銷商的支持。若沒有前端經銷夥伴的抬轎，市場的接受度最起碼會少掉五成以上，這麼一來，我家品牌成功地機率就趨近於零。
雖然，執行總部策略失敗的話，還可以有總部幕僚背書，雖然受點責難，卻可以保住自己的位置。另外一面，可以讓他們吃夠苦頭之後，再做政策轉向，到時候前方的將領就可以依照意願行事了。
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儘管如此，我仍會是一名敗軍之將，公司也事實在我的責任市場慘敗了。日後；要想再迎頭趕上，恐怕得好幾年的時間，但也不一定有翻轉的機會。如此推論的結果，我是完全沒法接受的。
我認為，我應該以總部全球化目標為策略標的，而行銷策略分成幾個階段。初期階段就是本土化，大部份的市場以加盟和代理方式切入市場。重要的後勤和技術資源由台灣設立的加工廠全力配合。
我的思路是有點受到先賢古訓影響。《論語.子路》：「君子和而不同，小人同而不和」, 前一句是說；‘’人與人相處應該彼此包容，但必須尊重各自的獨特性‘’。
這句古訓看似在闡明民主精神，也像在開釋人與人之間的相處之道。但是放到現代的商業領域所強調的團隊精神，是有其建設性現代意義的。假如對於不可行的策略，所有位於艱困市場的經理人都扮演小人，奉迎諂媚，虛以委蛇，那麼這家公司想要輝煌騰達，幾乎是不可能的。
我決定了，將我的決策提到最高層，奮力一搏。反正，繼續執行下去，結果是不看好的，不如現在掀牌，未必沒有贏的機會。
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