如果把 2026 年的 J.P. Morgan Healthcare Conference（JPM）當成一面鏡子，你會看到跨國藥廠集體在做同一件事：把「單一藥王驅動」的成長模式，改造成「可複製的成長系統」。原因很現實——接下來幾年，重磅產品的專利到期，將在多個治療領域引發規模龐大的仿製藥/生物相似藥侵蝕。外部研究甚至估計，到 2030 年的專利懸崖可能牽動數千億美元等級的銷售額盤子。
最典型的例子是 Merck（MSD）的 Keytruda（pembrolizumab）：2024 年全球銷售約 US$29.48B，而且在公司營收結構裡占比極高，市場普遍把 2028 年視為關鍵專利節點。另一個代表是 Sanofi/Regeneron 的 Dupixent（dupilumab）：2024 年銷售約 US$14.15B，同樣已被投資人用「專利時間表」倒推公司下一輪成長引擎。
於是你會看到 JPM 的主旋律不再只是「誰會成為下一個藥王」，而是更像一場組合策略與資本配置的總動員：管線要怎麼分散風險？資源要集中在哪些高差異化資產？要買什麼、合作什麼，才能讓後續五到十年的現金流曲線不出現斷崖？
一、從「找下一個藥王」到「打造多引擎產品組合」
過去市場愛用「接班藥」思維：找一顆能接上前一代重磅的超級產品。但現在的共識更接近資產管理：用多個中大型產品、跨多治療領域、分佈在不同研發階段的組合拳，去對沖單一品種的專利風險。
以免疫/發炎領域為例，很多公司不再押一顆“超級單品”，而是同時佈局：
- 已進入後期、能在 2–4 年內帶來可見度的項目（偏「短週期現金流」）
- 中期臨床、具差異化機轉或可延伸多適應症的平台資產（偏「中期重估」）
- 更早期但能擴張版圖的技術平台（偏「長期期權」）
這也是為什麼你會在 JPM 聽到更多「多元化」「portfolio」「catalyst density（催化密度）」這類語言：它指的不是故事，而是每一年都有足夠多的讀出/申報/核准節點，讓公司成長不必賭單一事件。
2030 前後「專利懸崖」壓力下，跨國藥廠接班管線一覽
二、研發資源重構：砍掉模糊項目，把子彈集中在「高差異化」資產
另一條明顯趨勢是：少而精。一些跨國藥廠不再追求管線數量，而是反過來主打研發效率——把資源集中到「有機會改寫標準治療」的資產上。
Roche 就是典型。它在對外溝通中，把焦點放在：到 2030 年前，最多可望有 19 個新分子實體（NMEs）具備上市潛力，且其中不乏高峰銷售可達「>3B、2–3B、1–2B（瑞士法郎）」梯隊的資產。
同時，Roche 也透過補齊關鍵技術拼圖來提高成功率——例如以 US$100M 授權費取得 Structure Therapeutics（碩迪生物）的口服 GLP-1 專案相關專利授權，補足代謝領域的布局缺口。
這種做法背後的邏輯很像 BD 的投資準則：與其平均用力，不如集中火力把「差異化」做深——差異化可以來自更好的療效/安全性，也可以來自更好的便利性、可擴展的聯用位置、或更可控的商業化路徑（例如更容易規模化生產、或能進入一線大適應症）。
三、策略性併購與 BD：把外部創新當成「常態供應鏈」
當專利懸崖在前，很多公司已經把 BD 從「選配」升級成「主菜」。關鍵不在於交易數量，而在於交易的功能定位——補缺口、加速時間、買平台、買組合權。
幾個值得放在同一張地圖上理解的例子：
- Merck（MSD）：在 Keytruda（pembrolizumab）之後，市場高度關注它如何把「2028 之後」的營收曲線拉平。這也解釋了它近年在呼吸、心血管、腫瘤等領域更積極地用併購/授權做補強，例如以約 US$10B 收購 Verona Pharma，擴大呼吸產品線，以對沖 Keytruda 專利節點的風險。
- Johnson & Johnson（J&J）：2025 年最受瞩目的大型交易之一，是以 US$14.6B 收購 Intra-Cellular Therapies，顯示它在中樞神經（CNS）等領域尋求新成長曲線的決心。
另外，J&J 也透過收購/整合 ADC 平台能力來擴張腫瘤版圖（例如 Ambrx）。 - 全球化、來源多元：近年外部創新來源變得更「去中心化」——美國、歐洲、以色列、日本、韓國與中國等地都能提供具競爭力的資產。對買方而言，重點不再是「哪一國」，而是：能不能更快補上管線缺口、能不能在 3–5 年內形成可見的臨床與商業催化劑。
四、尖端平台技術：ADC、雙/多特異、分子膠、基因編輯與 AI，正在變成「必修課」
JPM 2026 另一個非常清楚的訊號是：大藥廠不只在選「做什麼疾病」，更在選「用什麼技術框架競爭」。
- ADC（Antibody-Drug Conjugate）
ADC 已經從「新奇武器」變成腫瘤領域的結構性軍備競賽。對 BD 來說，ADC 的價值不只是一個單品，而是可不可以形成多瘤種、可複用的聯用體系（例如 IO+ADC 的可擴張組合）。 - 雙特異/多特異抗體
雙抗被視為下一代 IO、免疫、腫瘤的「效率工具」。對買方來說，真正的決勝點往往不是“能不能做”，而是能不能在安全性、給藥便利性、適應症擴張節奏上做出差異化。 - 分子膠（Molecular Glue）等新型小分子機制
這類機制的吸引力在於：它有機會把「過去不可成藥」的靶點重新打開，並且更容易被製造與全球商業化系統承接。 - AI：從「加分題」變「底層能力」
AI 不再只是早期藥物發現的宣傳點，而是逐步往研發—製造—商業化一體化滲透。以 Eli Lilly 為例，公開資訊顯示 Lilly 與 NVIDIA 宣布將合作建立面向藥物研發的 AI 能力建設，規模達十億美元等級，象徵 AI 正從專案走向「企業級基建」。
五、結語：後「藥王」時代的勝負手，是「系統能力」而不是單一產品
把 JPM 2026 的訊號串起來，你會發現跨國藥廠正在做的事其實很一致：
- 用多產品組合降低專利懸崖風險
- 把研發資源集中在高差異化資產，提升成功率與定價權
- 把 BD 變成常態化的創新供應鏈
- 用平台技術（ADC、雙抗、分子膠、基因編輯、AI）打造可複製的競爭框架
也因此，下一個十年真正的問題可能不是「誰會成為下一個藥王」，而是：誰能用最穩健的資本配置，把一條「不靠單一藥王也能持續成長」的現金流曲線做出來。
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參考資料：
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