身為PM，你覺得每天工作最讓你困擾的是「流程」？還是「工具」？又或是「人」？
過去還在ODM擔任PM的時候，我回想一天的時間幾乎有90%以上不是在會議中，就是在電話與team members討論從客戶來的緊急需求、產品issues或是誰出的包該怎麼處理；剩餘不到10%時間才是坐在位子上做報告。如果你的工作型態也是這樣，那麼，你會發現一天八小時中，至少有7小時以上的都需要「聽」和「說」，也就是和人「對談」。¦ 因此，「跨部門溝通的順利與否」對於我在工作上做得順不順就成了重要的關鍵之一！
如果「跨部門溝通」也是你目前最大的困擾，那麼，你絕對不是那個唯一的PM！
接下來，想和大家聊聊，我曾經對於「跨部門溝通」有什麼樣的誤解、為什麼它真的一點都不容易、Junior PM常會踩到的地雷有哪些以及我們能做些什麼來增進溝通的成效…
你以為你在「溝通」，其實你只是在「轉述訊息」而已
曾經在新人時期的某一段時間，我最常做的一件事就是：把A單位發過來的信「轉」給B單位，接著請B單位處理一下。當時的我，我「以為」只要B單位處理好了，這就是稱職的PM，那我的溝通能力…應該也算還不錯吧？反正問題最終不都解決了？
直到接近新人考核時期，有一天我的大PM把我叫到會議室，她開始跟我review專案各項任務進度，結果…我只能回答A任務已經處理好了，但她再細問這個問題是什麼？為什麼會發生？這問題是怎麼被解決的？我一個問題都回答不出來。那時候，我才真正恍然大悟，我根本只是在兩個單位之間「轉述訊息」，說穿了，我就只是一個「傳聲筒」而已！
¦ 跨部門溝通不是把話傳出去，而是「釐清問題、找到對策，把卡住的點往下推進」！
造成「跨部門溝通」一點都不容易的兩個原因
第一個是 ¦ 你沒有「職權」，但你必須要有「結果」
比方說，R&D單位各自有老闆、工廠有自己的產線節奏、客戶永遠有緊急需求出現…等。
¦ PM的痛苦不是不會溝通，而是「講了不一定有人會聽」！
第二個是 ¦ 不同單位的「立場」、「在意的點」本來就不一樣
比方說，R&D多半考慮「技術可行性、風險最低 (最好不要有bug)」、工廠在意「產能、良率、少變更 (只要變動就說要delay)」、客戶則是在乎「時程、成本、市場競爭壓力」。
¦ 跨部門溝通的本質是「衝突管理」，而非你是不是很會說話或是不是E人！
Junior PM最常踩到的三個「跨部門溝通」地雷
第一個是 ¦ 以為自己是「協調者」，實際上是一個「傳聲筒」
A部門怎麼跟你說，你就一字不漏轉給B部門；B怎麼回，你又再轉回給A
常常造成的結果是：A覺得你沒有立場，B又覺得你一直在催
¦ PM覺得自己協調的很辛苦；但A、B兩單位覺得這PM很沒用，只會傳話、只會催而已
第二個是 ¦ 只講「客戶要什麼」，沒講「為什麼現在要」
你可能常常這樣說：「客戶剛打來說明天要交一份XXX報告」
但R&D想的是：「現在事情還不夠多是不是，那你來做啊」
¦ PM覺得那就是客戶要的啊，我能怎樣；但團隊覺得這PM只會站在客戶那邊壓榨自己人
第三個是 ¦ 會議開了一大堆，但「沒人知道要做什麼」
你一碰到問題，第一個想法就是拉一群人來開會
常常造成的結果是：會議像在聊天，聊完後，各單位還是不知道要做什麼，因為沒有結論、沒owner、沒Deadline。還被團隊抱怨整天都一直開會，事情都不用做了是不是？
¦ PM覺得我都辛苦召開會議要解決問題了；但團隊覺得又要開沒意義、浪費時間的會議
真正能強化「跨部門溝通」，是做這三件事
第一個是 ¦ 當一個「問題定義者」，你就不會再是個「傳聲筒」
當你只是把A的話傳給B，又把B回應的傳給A，很容易造成團隊認為你這個PM是沒什麼用處的，原因是你根本不了解這個問題是什麼，那更不用說你能協助團隊解決任何的問題。
例如，與其和R&D說：「工廠要求機構在XX設計上要做修改」(R&D第一反應可能會是：又要改？改什麼？工廠自己都不用改嗎？工廠每次只會把問題丟給R&D)
不如說：「工廠在這次生產發現XX設計會造成產線人員不好組裝，甚至有組裝不到位的問題，希望R&D能重新review設計是否有改善空間，否則，擔心未來量產會有良率問題」。
¦ 當PM能把問題與造成的影響描述清楚，你就不是只是在傳話，而是將專案推往最終目標
第二個是 ¦ 幫團隊看懂「現在不處理的代價」，而不只是講「客戶要什麼」
很多時候，雖然要求是客戶提出的，PM也是真實的把需求提給R&D做study，但往往R&D只要聽到：「客戶說…」就很容易上火，原因是，R&D通常在專案進行時，手邊除了有一堆的issue要解決之外，還要同時準備下一階段的預備工作，所以在很忙的情況下，又不斷的一直有新任務進來，加上期限又很短，R&D的炮口就很容易是對著PM出氣。
例如，與其和R&D說：「客戶要求這周五前要給一份換料的影響評估報告」(R&D第一反應可能會是：要換什麼料啊？現在案子都一團亂了還換料，案子還要做嗎？)
不如說：「客戶傳來消息，針對xx IC未來在量產時很有可能會缺料，意思是，如果缺料就會無法出貨。所以，要請你們幫忙study如果將xx IC換成另外一顆料，在技術上是否可行？會對layout造成影響嗎？設計時程影響會有多大？成本與風險評估會是？因為這件事的嚴重性和緊急度較高，目標是周五前能夠有一份評估報告，若有困難請再告訴我」。
¦ 身為PM的你，你並不是在催，而是幫團隊理解當前的問題與不處理的後果是什麼
第三個是 ¦ 把會議當成是「決策工具」，而非「聊天室」，事情才會往前推進
會議之所以常常讓人覺得在浪費時間不是因為大家不配合，而是一開始就沒有把會議設定成「要產出特定action plan 或 decision」。假設這場無效會議開了一小時，總共有十人參加，事實上，這個PM並不是花費了一小時，而是浪費了十小時 (= 一小時X十個人) 。
例如，PM在開場講的不是：「我們來對一下這條issue」
而是：「今天這場會議目的是要確認這條issue要走A solution還是B solution，否則DVT時程將受到嚴重影響。首先，我們先請EE Andy更新不同方案的pros & cons…」
¦ 身為PM，當你把會議設定成決策工具，而非資訊交換區，團隊和專案才會動的起來
寫給Junior PM的一段話
如果你現在覺得：「人很難搞」，每天都被各單位搞得「心很累」，那其實很正常！
因為，PM是一個「沒有職權」，卻要「推動事情」的角色。
當你開始不只是「傳話」，而是在「思考該怎麼做」的時候，就已經跨出關鍵的第一步！
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