在《人才培育系列 4/5》中，我們探討了「職涯引導」如何讓員工「知道怎麼走」，企業「知道怎麼用」，為人才發展描繪清晰路徑。
然而，當企業為員工規劃好職涯，並成功留住人才後，更深層的課題是如何確保企業在面對各種變局時，仍能保有核心競爭力，這便是「人才永續」的終極目標。
本篇作為《人才培育系列》的最終章，將深入剖析人才永續的內涵，探討如何將人才視為企業的珍貴資產來管理，確保企業能夠長久經營，生生不息。
一、什麼是「人才永續」？
「人才永續」不僅僅是將 ESG 報告寫得漂亮，它更深層的意義在於，無論公司面對景氣循環、技術變革或人力斷層等挑戰，都能維持其核心能力。這意味著：
•關鍵職位有人接：確保重要崗位不會因人員異動而出現空缺。
•關鍵技術有人傳：核心技術與知識得以有效傳承，不因資深員工退休或離職而中斷。
•關鍵文化有人守：企業的核心價值與文化精神能持續傳承與發揚。
簡而言之，人才永續即是「能力永續 + 梯隊永續 + 文化永續」的總和。
二、三個常見的人才永續風險
在追求人才永續的過程中，企業常會面臨以下三大風險：
（一）關鍵能力集中在少數人身上
當企業的核心技術或關鍵能力過度依賴少數幾位資深員工時，一旦這些員工離職或退休，便可能導致「一個人走，整條線斷」的窘境，對企業營運造成嚴重衝擊。
（二）接班只談「人選」，沒談「準備度」
許多企業在接班計畫中，僅列出潛在接班人選名單，卻缺乏對這些人選「準備度」的實質評估與培養。
若接班人選未經過任務歷練、未曾站上關鍵舞台，一旦遇到變局，便可能無法順利接手，導致接班計畫形同虛設。
（三）知識沒有被沉澱成系統
若企業的知識傳承主要仰賴「師徒口耳相傳」的模式，不僅效率緩慢、品質不穩定，也難以規模化。
這種非系統化的知識管理方式，不利於企業的快速擴張與應變，也使得新進員工難以快速上手。
三、六段式人才永續與接班系統
為有效應對上述風險，企業可建立一套六段式的人才永續與接班系統。
（一）用外部趨勢定義「哪些能力必須永續」
企業應主動關注外部趨勢報告（例如世界經濟論壇 WEF 的報告），以定義未來所需的關鍵能力。
•哪些職能在未來 3–5 年會快速變動？
→提前預判，及早佈局。
•哪些能力會成為通用底盤？
→例如資料素養、跨部門協作、解決問題的能力等，這些是所有員工都應具備的基礎。
（二）建立董事會/高層可視的責任與節奏
人才永續與接班計畫必須提升至經營層級，並建立定期檢視的機制。
•每季檢視：
「關鍵職位接班準備度」，確保接班計畫按部就班。
•每半年檢視：
「關鍵能力缺口」，及時發現並補足企業所需能力。
•每年檢視：
「人才風險地圖」，全面評估企業在人才方面的脆弱點。
（三）用「關鍵職位」作為接班主軸
接班計畫應聚焦於企業的「關鍵職位」，並根據其性質進行分類，設計不同的接班策略。
1. 經營決策型：
例如事業部主管，著重於策略規劃、資源整合與團隊領導。
2. 專業權威型：
例如首席工程師、法務長，著重於專業深度、技術創新與領域影響力。
3. 營運樞紐型：
例如廠長、供應鏈規劃主管，著重於流程管理、效率優化與跨部門協調。
（四）把準備度拆解成可驗證的「任務」
接班人的培養不應僅限於課程訓練，更重要的是透過實際任務來驗證其能力與準備度。
•代理職務 1–3 個月：讓潛在接班人實際體驗該職位的運作。
•主導跨部門專案：培養其跨領域協作與專案管理能力。
•對外代表（客戶/稽核/供應商）：提升其對外溝通與危機處理能力。
•重大事件演練（危機處理）：模擬真實情境，檢驗其應變能力。
（五）用「做中學 + 帶中學」加速梯隊培養
人才梯隊的培養，最有效的方式是結合實務歷練與導師指導：
•任務歷練（最核心）：
OECD 研究指出，企業中超過 70% 的學習來自非正式學習，其中包含做中學。
透過實際任務，讓接班人在實戰中成長。
•主管教練式帶領：
主管應扮演教練角色，將自身經驗轉化為可傳授的方法論，引導接班人思考與解決問題。
多項研究也證實職場教練對組織成果有正向影響。
•關鍵知識沉澱：
將個人經驗與學習成果沉澱為組織資產，例如建立知識庫、SOP 或案例庫，確保知識的系統化傳承。
（六）人才永續的衡量與揭露（把「說得出來」變成能力）
在台灣，隨著 ESG 與永續資訊揭露的逐步深化，企業越來越需要將人力資本管理「能被說明、能被追蹤」的資料化。可用的指標方向包括：
•關鍵職位備援覆蓋率：確保每個關鍵職位至少有一位「ready now」或「ready soon」的候選人。
•內部晉升比例：衡量內部人才發展與流動的成效。
•重大能力缺口縮小幅度：追蹤企業所需關鍵能力的補足進度。
•重大知識文件化比例：例如 SOP、案例庫、決策紀錄等，確保知識的系統性傳承。
四、案例分享：接班不是選人，是設計「接得起來的過程」
情境：某工廠廠長預計兩年後退休，公司需啟動接班計畫。
接班過程設計：
（一）第一個月：拆解廠長工作
將廠長的核心工作拆解為六類關鍵任務：安全管理、品質控管、交期達成、成本控制、勞資關係、外部稽核應對。
（二）第二至第六個月：候選人代理任務
兩位潛在候選人各代理其中兩類任務，並設定明確的 KPI 與事件處理權限，讓他們在實戰中學習與承擔。
（三）第七至第十二個月：主導跨廠改善專案
其中一位候選人被指派主導一個跨廠區的改善專案，以驗證其整合能力、領導力與解決複雜問題的能力。
（四）第十三至第十八個月：正式代理廠長
表現優異的候選人正式代理廠長職務 2–3 個月，全面接手廠區運作，並在資深廠長指導下處理日常事務。
（五）第十九至第二十四個月：正式交棒與知識傳承
正式交棒，原廠長轉任顧問，專注於知識傳承與陪同新廠長應對外部稽核，確保平穩過渡。
透過這樣循序漸進、任務導向的接班過程設計，不僅能選出最適合的接班人，更能確保其具備「接得起來」的實戰能力。
█結語
人才永續是企業在快速變動時代中，維持競爭力與長久經營的基石。
透過本篇的探討，可以理解到，將人才視為資產來管理，不僅要關注當下，更要著眼於未來的能力傳承、梯隊培養與文化維繫。
這是一個系統性的工程，需要企業高層的承諾、人資部門的規劃，以及各級主管的積極參與。
為了協助企業更好地實踐人才永續，我特別準備了一份「企業實用工具包」，希望能為您的組織帶來實質的幫助。
