三週前，一個做男裝批發的老闆傳訊息來，說他「好像捅了馬蜂窩」。
他在公司全員早會宣布要引進 Claude Code，讓業務和行政用 AI 輔助寫報告。他覺得這是好事，做了十五張投影片說明，講完就散會了。下午收到兩封辭呈。
他問我：「我說錯什麼了嗎？」
我說：你沒說錯，你只是說了一件事，但那個房間裡的人聽到的是三件完全不同的事。
一對一談完才知道有幾種恐懼
隔天我進公司，找了七個人分別談，不開會，就是在他們的位子旁邊或者去茶水間坐著聊，一個人大概二十到三十分鐘。到中午我大概清楚狀況了。
業務總監在公司十二年。他不是反對 AI——他甚至覺得 Claude 產出的東西品質不錯。他在保護的是他的職業不可取代性：老闆一旦看到 AI 十分鐘能做出他三天的東西，會不會開始重新計算他這個位子的薪資結構？這是個職業安全感的問題，跟 Claude Code 功能好不好用沒有直接關係。
生管主任的狀況讓我意外。她完全不怕被取代，她怕的是相反的事：AI 幫她省了時間，老闆順手說「那你現在可以多管幾條線了」，工時不變、事情疊上來、薪水沒動。她在工廠待夠久，見過自動化之後那批人怎麼活的。
會計主管五十二歲，她的恐懼最私人也最單純：她不想再多一個在年輕同事面前學不來的東西。辦公室裡的二十幾歲助理動作快、什麼都會，她不想成為那個跟不上的人。
三個人，三種完全不同的恐懼，全部被貼上同一個標籤：反對導入 AI。
那十五張投影片，沒有一張回答到這三件事
老闆聽完我的整理，沉默了一下。他說：「我做那十五張投影片的時候，一直在想怎麼把 Claude Code 的功能解釋清楚，讓他們覺得這東西很強。沒想過要去問他們在怕什麼。」
就是這樣。
宣布和溝通是兩件事。宣布是單向的——你說完大家就散了，心裡的疑慮沒有地方放，只能轉化成別的形式出來，辭呈就是其中一種。
我在陪企業做 AI 導入之前，有時候會先拉一張易經卦牌——不是要預測結果，是讓老闆把腦袋裡隱藏的假設說出來。這次如果我有機會在那場全員會議前做這件事，我可能會讓他看屯卦。
屯卦是《易經》第三卦，卦象是草木初生於地下、尚未突破土層。核心意思：開始本來就是混亂的，這不是壞事，是正常狀態。屯卦的卦辭說「利建侯」——先建立基礎，找到可以一起走的人，不要試著一口氣拉動所有人。
這個邏輯放到 Claude Code 導入完全適用。你不需要讓全員第一天就接受，你需要先找到那兩三個對 AI 有點好奇的人，讓他們先用、先有感受，讓那個感受自然在組織裡傳開去。
後來老闆怎麼處理的
他沒有辦大型說明會，也沒有再做投影片。
他把那三個人各自約出來，單獨談，每次大概四十分鐘，沒有其他人在場。他聽了對方說什麼，然後針對那個特定的恐懼，給非常具體的回應。
對業務總監：「你跟這些客戶十二年積下來的判斷和關係，Claude 複製不來，那是只有你知道的事。」
對生管主任：「AI 省下來的時間，我們來討論怎麼重新分配，不會直接疊加到你的責任上，這個我說清楚。」
對會計主管：「我幫你安排一對一的教學，你先私下練，不用在大家面前學。」
兩封辭呈都撤回了。
說具體，不說「放心，不用擔心」。不是溝通技巧的問題，是你有沒有先搞清楚他們各自在怕什麼。順序對了，後面自然會順。
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