前幾天和同事 Eason 吃飯，聊到一件讓人惋惜的事。 有一位同仁，前陣子做了一場非常精彩的案例報告。 那是一個勝訴案件的經驗分享，邏輯清楚、敘事漂亮，我後來甚至試著轉述給流光聽——他做過相同的業務，很清楚這個案例「好」在哪裡，即使我無法重現當時的氣氛。 那場報告最初發表在一個小型研討會。 在場的幾乎都是法律類科的承辦人和主管，專業被充分理解，回饋也很好，但也因此停留在一個很小的同溫層裡。 後來，有人想替她爭取「更大的曝光」。 於是這場報告被安排到業務會報——所有簡任主管都出席的場合——重新發表。 但接下來發生的事，讓現場氣氛變得有些尷尬。 那位促成者在報告結束後，當場要求首長給予晉升上的承諾，首長則選擇了冷處理。 我後來一直在想： 同樣是一場專業表現，為什麼換了一個場域，效果卻完全不同？ 去年我和 Eason 晉升時，首長曾經提到「行政救濟業務主管斷層」的問題，作為對「為什麼要一次升兩個法律人？」的側面回應。 我和 Eason 後來都覺得，這個說法實在過於合理，因此推測：很可能有人私底下替我們提出了這個論點，替首長預先舖陳好了。 而那個人，很可能，正是這次在檯面上施壓的人。 同樣的邏輯、同樣的用心，為什麼這一次沒有成功？ 我想，差別不在於訴求的合理性，而在於決策者思考與轉圜的空間是否被保留。 當專業被放進組織的敘事裡，晉升就超越了單純的獎勵，成為一種投資。 但這樣的轉譯，往往需要時間，需要私下醞釀，甚至需要替決策者先想好理由。 一旦被推到必須立刻表態的位置，再合理的主張，都可能從「選項」變成「壓力」。 這件事讓我再次意識到： 有些時候，阻礙事情發生的並非專業本身；而是它出現的方式，以及被放置的時機。
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茱莉亞的寫字檯
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這是我在日常生活中撐開的縫隙，安放那顆還不願沈寂的文藝少女心。
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