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從「第六波」的預言，看見產業的必然轉折
在今年四月陸續發表的系列專欄與評論中，我曾深入探討建立在康德拉季耶夫長波理論（Kondratiev Waves）基礎上的「第六波」經濟週期。
從「第六波」的預言，看見產業的必然轉折
在今年四月陸續發表的系列專欄與評論中，我曾深入探討建立在康德拉季耶夫長波理論（Kondratiev Waves）基礎上的「第六波」經濟週期。
回顧過去十年的醫療數位轉型，多數機構仍停留在「數位替代」的階段，我們只是把紙本病歷變成了電子檔，把實體叫號變成了螢幕顯示。然而，當我們談論真正的「AI 原生醫院（AI-Native Hospital）」時，這場變革早已超越了單純的 IT 升級，而是一場徹底的流程革命、一種全新維度的誕生：流程原生。
回顧過去十年的醫療數位轉型，多數機構仍停留在「數位替代」的階段，我們只是把紙本病歷變成了電子檔，把實體叫號變成了螢幕顯示。然而，當我們談論真正的「AI 原生醫院（AI-Native Hospital）」時，這場變革早已超越了單純的 IT 升級，而是一場徹底的流程革命、一種全新維度的誕生：流程原生。
當全台灣的焦點仍停留在如何將 AI 軟體「外掛」進入現有醫院流程時，全球領先的醫療體系正啟動一場關於「生存維度」的範式轉移。
當全台灣的焦點仍停留在如何將 AI 軟體「外掛」進入現有醫院流程時，全球領先的醫療體系正啟動一場關於「生存維度」的範式轉移。
在醫療數位轉型的浪潮中，我們經常被各種前沿技術與資本市場的喧囂所包圍。不久前，總部位於以色列的頂尖醫療 AI 公司 Navina 宣布完成由高盛（Goldman Sachs）領投的 5,500 萬美元 C 輪融資。
在醫療數位轉型的浪潮中，我們經常被各種前沿技術與資本市場的喧囂所包圍。不久前，總部位於以色列的頂尖醫療 AI 公司 Navina 宣布完成由高盛（Goldman Sachs）領投的 5,500 萬美元 C 輪融資。
2月我在《CIO Taiwan》發表了〈CIO 正在面對的 AI 原生醫院斷層〉；4月震驚全球的新聞：美國德州大學奧斯汀分校（UT Austin）在麥克與蘇珊·戴爾高達 7.5 億美元（約新台幣 240 億元）的資本挹注下，宣佈將於 2030 年啟用全美首座真正的「AI 原生醫院」。
2月我在《CIO Taiwan》發表了〈CIO 正在面對的 AI 原生醫院斷層〉；4月震驚全球的新聞：美國德州大學奧斯汀分校（UT Austin）在麥克與蘇珊·戴爾高達 7.5 億美元（約新台幣 240 億元）的資本挹注下，宣佈將於 2030 年啟用全美首座真正的「AI 原生醫院」。
日前（2026/04/23），筆者於《工商時報》發表了〈從技術導向到制度導向：第六波經濟長波台灣的關鍵選擇〉一文，探討台灣在面對以 AI、生技與綠能驅動的第六波經濟長波時，若僅依賴半導體與資通訊的「技術紅利」，將難以跨越下一個經濟世代的門檻。我們真正面臨的致命傷，是深陷於「制度創新」的泥淖。
日前（2026/04/23），筆者於《工商時報》發表了〈從技術導向到制度導向：第六波經濟長波台灣的關鍵選擇〉一文，探討台灣在面對以 AI、生技與綠能驅動的第六波經濟長波時，若僅依賴半導體與資通訊的「技術紅利」，將難以跨越下一個經濟世代的門檻。我們真正面臨的致命傷，是深陷於「制度創新」的泥淖。
二個月前，我在《CIO Taiwan》專稿《【醫療業】 CIO 正在面對的 AI 原生醫院斷層》中，曾對生成式 AI 帶來的醫療轉型進行過分層解析。當時我提出一個核心觀點：醫療產業若僅將 AI 視為提高行政效率的輔助工具，將會陷入「轉型斷層」的陷阱。
二個月前，我在《CIO Taiwan》專稿《【醫療業】 CIO 正在面對的 AI 原生醫院斷層》中，曾對生成式 AI 帶來的醫療轉型進行過分層解析。當時我提出一個核心觀點：醫療產業若僅將 AI 視為提高行政效率的輔助工具，將會陷入「轉型斷層」的陷阱。
走在街上，或是滑著社群媒體，看到外型亮眼、極具潛力的年輕女孩，許多人腦海中閃過的第一個念頭可能是：「如果能把她簽下來當明星或模特兒，一定會紅。」
走在街上，或是滑著社群媒體，看到外型亮眼、極具潛力的年輕女孩，許多人腦海中閃過的第一個念頭可能是：「如果能把她簽下來當明星或模特兒，一定會紅。」
現代人高壓的工作節奏、長期的睡眠剝奪、甚至是不良的室內通風與採光，都在無形中讓我們不斷累積著「健康債」（Health Debt）。
現代人高壓的工作節奏、長期的睡眠剝奪、甚至是不良的室內通風與採光，都在無形中讓我們不斷累積著「健康債」（Health Debt）。
在康德拉季耶夫第六波浪潮的全球棋局中，如果說美國是依靠強大的資本與算力壟斷「原始碼」的霸主，那麼新加坡則是另一種極端：它不靠資源壟斷，而是靠「系統集成」與「制度創新」成為全球不可或缺的節點。
對於新加坡而言，第六波浪潮（全方位健康、永續能源、具身智慧）不是選擇題，而是關係到國家存續的命題。他們展現
在康德拉季耶夫第六波浪潮的全球棋局中，如果說美國是依靠強大的資本與算力壟斷「原始碼」的霸主，那麼新加坡則是另一種極端：它不靠資源壟斷，而是靠「系統集成」與「制度創新」成為全球不可或缺的節點。
對於新加坡而言，第六波浪潮（全方位健康、永續能源、具身智慧）不是選擇題，而是關係到國家存續的命題。他們展現
核心任務卻反其道而行：他們不是要去偷東西，而是要在競爭對手繼承人的潛意識深處，「植入」一個全新的意念…
核心任務卻反其道而行：他們不是要去偷東西，而是要在競爭對手繼承人的潛意識深處，「植入」一個全新的意念…
在職場或學術殿堂中，最難的一關往往不是數據不夠美，而是台下坐著那位年過七旬、閱歷無數的「策略層峰」。面對這些 70 歲以上、早已看透世事喧囂的決策者，傳統的「說服式簡報」往往適得其反。你愈想證明自己對，就愈顯得他「老了、不懂了」，這在心理學上是溝通的死穴。
在職場或學術殿堂中，最難的一關往往不是數據不夠美，而是台下坐著那位年過七旬、閱歷無數的「策略層峰」。面對這些 70 歲以上、早已看透世事喧囂的決策者，傳統的「說服式簡報」往往適得其反。你愈想證明自己對，就愈顯得他「老了、不懂了」，這在心理學上是溝通的死穴。
在這個獲客成本（CAC）節節攀升的時代，幾乎每個品牌都在喊著要經營私域流量、要做會員制。於是，我們看到市場上充斥著各種 APP、集點卡與滿額折扣。但殘酷的現實是，大多數的會員制最終都淪為「打折的藉口」，消費者只在有優惠時才來，毫無忠誠度可言。
在這個獲客成本（CAC）節節攀升的時代，幾乎每個品牌都在喊著要經營私域流量、要做會員制。於是，我們看到市場上充斥著各種 APP、集點卡與滿額折扣。但殘酷的現實是，大多數的會員制最終都淪為「打折的藉口」，消費者只在有優惠時才來，毫無忠誠度可言。
走進成真咖啡（Come True Coffee），多數人首先著迷的是那份入口即化的舒芙蕾厚鬆餅，或是由冠軍烘豆師調製的精品咖啡。然而，這家擁有「B型企業」認證的連鎖品牌，其背後更引人深思的，是創辦人王國雄在人生下半場展開的「利他」商業實驗，將獲利的50%捐贈給非洲鑿井潔淨水計畫。
走進成真咖啡（Come True Coffee），多數人首先著迷的是那份入口即化的舒芙蕾厚鬆餅，或是由冠軍烘豆師調製的精品咖啡。然而，這家擁有「B型企業」認證的連鎖品牌，其背後更引人深思的，是創辦人王國雄在人生下半場展開的「利他」商業實驗，將獲利的50%捐贈給非洲鑿井潔淨水計畫。
新創具備敏捷、創新的優勢，但資源與人力有限；大企業則擁有豐富的資源、龐大的市場，但流程繁瑣、對風險極度敏感。在這樣的合作中，最常導致專案觸礁的原因，往往不是技術做不到，而是「需求認知不一致」與「範圍蔓延（Scope Creep）。
新創具備敏捷、創新的優勢，但資源與人力有限；大企業則擁有豐富的資源、龐大的市場，但流程繁瑣、對風險極度敏感。在這樣的合作中，最常導致專案觸礁的原因，往往不是技術做不到，而是「需求認知不一致」與「範圍蔓延（Scope Creep）。
要讓看盡無數報告的「策略層峰（C-Level）」驚為天人，關鍵從來不是你的圖表有多炫麗，或是文字有多華美。在麥肯錫，有一句奉為圭臬的話：「如果你不能在搭電梯的時間內把事情說清楚，代表你還沒看透本質。」
高階主管極度缺乏時間（Time Poverty），他們沒有耐心看你推導的「過程」，他們只想要「洞
要讓看盡無數報告的「策略層峰（C-Level）」驚為天人，關鍵從來不是你的圖表有多炫麗，或是文字有多華美。在麥肯錫，有一句奉為圭臬的話：「如果你不能在搭電梯的時間內把事情說清楚，代表你還沒看透本質。」
高階主管極度缺乏時間（Time Poverty），他們沒有耐心看你推導的「過程」，他們只想要「洞
傳統藥廠的商業邏輯存在著一個原罪般的悖論：為了讓公司成長，世界上必須要有源源不絕的病人。但諾和諾德的演化，卻完全打破了這個詛咒。
傳統藥廠的商業邏輯存在著一個原罪般的悖論：為了讓公司成長，世界上必須要有源源不絕的病人。但諾和諾德的演化，卻完全打破了這個詛咒。
任天堂（Nintendo）用 Wii 和 Switch 證明了一件事：當你執著於規格時，你創造的只是機器；當你放下規格時，你創造的才是快樂。
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2000 年代初期的樂高，染上了嚴重的「大企業病」與「創新焦慮症」。為了追求成長，它盲目跨足各個領域，卻忘記了自己是誰。
2000 年代初期的樂高，染上了嚴重的「大企業病」與「創新焦慮症」。為了追求成長，它盲目跨足各個領域，卻忘記了自己是誰。
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在今年四月陸續發表的系列專欄與評論中，我曾深入探討建立在康德拉季耶夫長波理論（Kondratiev Waves）基礎上的「第六波」經濟週期。
從「第六波」的預言，看見產業的必然轉折
在今年四月陸續發表的系列專欄與評論中，我曾深入探討建立在康德拉季耶夫長波理論（Kondratiev Waves）基礎上的「第六波」經濟週期。
回顧過去十年的醫療數位轉型，多數機構仍停留在「數位替代」的階段，我們只是把紙本病歷變成了電子檔，把實體叫號變成了螢幕顯示。然而，當我們談論真正的「AI 原生醫院（AI-Native Hospital）」時，這場變革早已超越了單純的 IT 升級，而是一場徹底的流程革命、一種全新維度的誕生：流程原生。
回顧過去十年的醫療數位轉型，多數機構仍停留在「數位替代」的階段，我們只是把紙本病歷變成了電子檔，把實體叫號變成了螢幕顯示。然而，當我們談論真正的「AI 原生醫院（AI-Native Hospital）」時，這場變革早已超越了單純的 IT 升級，而是一場徹底的流程革命、一種全新維度的誕生：流程原生。
當全台灣的焦點仍停留在如何將 AI 軟體「外掛」進入現有醫院流程時，全球領先的醫療體系正啟動一場關於「生存維度」的範式轉移。
當全台灣的焦點仍停留在如何將 AI 軟體「外掛」進入現有醫院流程時，全球領先的醫療體系正啟動一場關於「生存維度」的範式轉移。
在醫療數位轉型的浪潮中，我們經常被各種前沿技術與資本市場的喧囂所包圍。不久前，總部位於以色列的頂尖醫療 AI 公司 Navina 宣布完成由高盛（Goldman Sachs）領投的 5,500 萬美元 C 輪融資。
在醫療數位轉型的浪潮中，我們經常被各種前沿技術與資本市場的喧囂所包圍。不久前，總部位於以色列的頂尖醫療 AI 公司 Navina 宣布完成由高盛（Goldman Sachs）領投的 5,500 萬美元 C 輪融資。
2月我在《CIO Taiwan》發表了〈CIO 正在面對的 AI 原生醫院斷層〉；4月震驚全球的新聞：美國德州大學奧斯汀分校（UT Austin）在麥克與蘇珊·戴爾高達 7.5 億美元（約新台幣 240 億元）的資本挹注下，宣佈將於 2030 年啟用全美首座真正的「AI 原生醫院」。
2月我在《CIO Taiwan》發表了〈CIO 正在面對的 AI 原生醫院斷層〉；4月震驚全球的新聞：美國德州大學奧斯汀分校（UT Austin）在麥克與蘇珊·戴爾高達 7.5 億美元（約新台幣 240 億元）的資本挹注下，宣佈將於 2030 年啟用全美首座真正的「AI 原生醫院」。
日前（2026/04/23），筆者於《工商時報》發表了〈從技術導向到制度導向：第六波經濟長波台灣的關鍵選擇〉一文，探討台灣在面對以 AI、生技與綠能驅動的第六波經濟長波時，若僅依賴半導體與資通訊的「技術紅利」，將難以跨越下一個經濟世代的門檻。我們真正面臨的致命傷，是深陷於「制度創新」的泥淖。
日前（2026/04/23），筆者於《工商時報》發表了〈從技術導向到制度導向：第六波經濟長波台灣的關鍵選擇〉一文，探討台灣在面對以 AI、生技與綠能驅動的第六波經濟長波時，若僅依賴半導體與資通訊的「技術紅利」，將難以跨越下一個經濟世代的門檻。我們真正面臨的致命傷，是深陷於「制度創新」的泥淖。
二個月前，我在《CIO Taiwan》專稿《【醫療業】 CIO 正在面對的 AI 原生醫院斷層》中，曾對生成式 AI 帶來的醫療轉型進行過分層解析。當時我提出一個核心觀點：醫療產業若僅將 AI 視為提高行政效率的輔助工具，將會陷入「轉型斷層」的陷阱。
二個月前，我在《CIO Taiwan》專稿《【醫療業】 CIO 正在面對的 AI 原生醫院斷層》中，曾對生成式 AI 帶來的醫療轉型進行過分層解析。當時我提出一個核心觀點：醫療產業若僅將 AI 視為提高行政效率的輔助工具，將會陷入「轉型斷層」的陷阱。
走在街上，或是滑著社群媒體，看到外型亮眼、極具潛力的年輕女孩，許多人腦海中閃過的第一個念頭可能是：「如果能把她簽下來當明星或模特兒，一定會紅。」
走在街上，或是滑著社群媒體，看到外型亮眼、極具潛力的年輕女孩，許多人腦海中閃過的第一個念頭可能是：「如果能把她簽下來當明星或模特兒，一定會紅。」
現代人高壓的工作節奏、長期的睡眠剝奪、甚至是不良的室內通風與採光，都在無形中讓我們不斷累積著「健康債」（Health Debt）。
現代人高壓的工作節奏、長期的睡眠剝奪、甚至是不良的室內通風與採光，都在無形中讓我們不斷累積著「健康債」（Health Debt）。
在康德拉季耶夫第六波浪潮的全球棋局中，如果說美國是依靠強大的資本與算力壟斷「原始碼」的霸主，那麼新加坡則是另一種極端：它不靠資源壟斷，而是靠「系統集成」與「制度創新」成為全球不可或缺的節點。
對於新加坡而言，第六波浪潮（全方位健康、永續能源、具身智慧）不是選擇題，而是關係到國家存續的命題。他們展現
在康德拉季耶夫第六波浪潮的全球棋局中，如果說美國是依靠強大的資本與算力壟斷「原始碼」的霸主，那麼新加坡則是另一種極端：它不靠資源壟斷，而是靠「系統集成」與「制度創新」成為全球不可或缺的節點。
對於新加坡而言，第六波浪潮（全方位健康、永續能源、具身智慧）不是選擇題，而是關係到國家存續的命題。他們展現
核心任務卻反其道而行：他們不是要去偷東西，而是要在競爭對手繼承人的潛意識深處，「植入」一個全新的意念…
核心任務卻反其道而行：他們不是要去偷東西，而是要在競爭對手繼承人的潛意識深處，「植入」一個全新的意念…
在職場或學術殿堂中，最難的一關往往不是數據不夠美，而是台下坐著那位年過七旬、閱歷無數的「策略層峰」。面對這些 70 歲以上、早已看透世事喧囂的決策者，傳統的「說服式簡報」往往適得其反。你愈想證明自己對，就愈顯得他「老了、不懂了」，這在心理學上是溝通的死穴。
在職場或學術殿堂中，最難的一關往往不是數據不夠美，而是台下坐著那位年過七旬、閱歷無數的「策略層峰」。面對這些 70 歲以上、早已看透世事喧囂的決策者，傳統的「說服式簡報」往往適得其反。你愈想證明自己對，就愈顯得他「老了、不懂了」，這在心理學上是溝通的死穴。
在這個獲客成本（CAC）節節攀升的時代，幾乎每個品牌都在喊著要經營私域流量、要做會員制。於是，我們看到市場上充斥著各種 APP、集點卡與滿額折扣。但殘酷的現實是，大多數的會員制最終都淪為「打折的藉口」，消費者只在有優惠時才來，毫無忠誠度可言。
在這個獲客成本（CAC）節節攀升的時代，幾乎每個品牌都在喊著要經營私域流量、要做會員制。於是，我們看到市場上充斥著各種 APP、集點卡與滿額折扣。但殘酷的現實是，大多數的會員制最終都淪為「打折的藉口」，消費者只在有優惠時才來，毫無忠誠度可言。
走進成真咖啡（Come True Coffee），多數人首先著迷的是那份入口即化的舒芙蕾厚鬆餅，或是由冠軍烘豆師調製的精品咖啡。然而，這家擁有「B型企業」認證的連鎖品牌，其背後更引人深思的，是創辦人王國雄在人生下半場展開的「利他」商業實驗，將獲利的50%捐贈給非洲鑿井潔淨水計畫。
走進成真咖啡（Come True Coffee），多數人首先著迷的是那份入口即化的舒芙蕾厚鬆餅，或是由冠軍烘豆師調製的精品咖啡。然而，這家擁有「B型企業」認證的連鎖品牌，其背後更引人深思的，是創辦人王國雄在人生下半場展開的「利他」商業實驗，將獲利的50%捐贈給非洲鑿井潔淨水計畫。
新創具備敏捷、創新的優勢，但資源與人力有限；大企業則擁有豐富的資源、龐大的市場，但流程繁瑣、對風險極度敏感。在這樣的合作中，最常導致專案觸礁的原因，往往不是技術做不到，而是「需求認知不一致」與「範圍蔓延（Scope Creep）。
新創具備敏捷、創新的優勢，但資源與人力有限；大企業則擁有豐富的資源、龐大的市場，但流程繁瑣、對風險極度敏感。在這樣的合作中，最常導致專案觸礁的原因，往往不是技術做不到，而是「需求認知不一致」與「範圍蔓延（Scope Creep）。
要讓看盡無數報告的「策略層峰（C-Level）」驚為天人，關鍵從來不是你的圖表有多炫麗，或是文字有多華美。在麥肯錫，有一句奉為圭臬的話：「如果你不能在搭電梯的時間內把事情說清楚，代表你還沒看透本質。」
高階主管極度缺乏時間（Time Poverty），他們沒有耐心看你推導的「過程」，他們只想要「洞
要讓看盡無數報告的「策略層峰（C-Level）」驚為天人，關鍵從來不是你的圖表有多炫麗，或是文字有多華美。在麥肯錫，有一句奉為圭臬的話：「如果你不能在搭電梯的時間內把事情說清楚，代表你還沒看透本質。」
高階主管極度缺乏時間（Time Poverty），他們沒有耐心看你推導的「過程」，他們只想要「洞
傳統藥廠的商業邏輯存在著一個原罪般的悖論：為了讓公司成長，世界上必須要有源源不絕的病人。但諾和諾德的演化，卻完全打破了這個詛咒。
傳統藥廠的商業邏輯存在著一個原罪般的悖論：為了讓公司成長，世界上必須要有源源不絕的病人。但諾和諾德的演化，卻完全打破了這個詛咒。
任天堂（Nintendo）用 Wii 和 Switch 證明了一件事：當你執著於規格時，你創造的只是機器；當你放下規格時，你創造的才是快樂。
任天堂（Nintendo）用 Wii 和 Switch 證明了一件事：當你執著於規格時，你創造的只是機器；當你放下規格時，你創造的才是快樂。
2000 年代初期的樂高，染上了嚴重的「大企業病」與「創新焦慮症」。為了追求成長，它盲目跨足各個領域，卻忘記了自己是誰。
2000 年代初期的樂高，染上了嚴重的「大企業病」與「創新焦慮症」。為了追求成長，它盲目跨足各個領域，卻忘記了自己是誰。