如果要我回顧其中的最大獲得，就是學會針對一個問題，循序漸進地思考，而後收攏聚焦。Terence只負責引導，卻從不給予答案或評論，因此更加凸顯自我覺察與決斷的重要。
而這個歷程，也和近來我閱讀的《L﹒E﹒A﹒D溝通系統》一書，當中所提及的ORID焦點討論法，有異曲同工之妙。我之所以接觸這本書，全拜新職所賜，書名的副標，看上去就是我未來要努力的目標：「打造團隊心理安全感，成為員工想追隨的領導者。」
我從來沒有帶過這麼大的團隊，是我在外商的十倍之多，心裡不免惶恐。面對迥異的業態與人才風格，我知道，過去那一套親力親為，指令單一、由上往下的領導哲學，恐怕不再適用。深度發掘每一個人的動機與潛能，學習適切地權責下放，才能讓我再往上成長，同時也讓團隊發揮更強大的作用。
因此，我花了近兩個星期的時間，和部門主管、團隊成員進行深訪。一開始，我有點如坐針氈，腦子裡不停擔心還有多少擱淺的事務、等待我去清理及疏通，而我竟然坐在這裡「聊天」，豈不急煞人也！
但是，我心裡更明白，我已經不能只是過去那個會「做事」的主管了；我的團隊需要的，是一個能夠「成事」的領導者，知道如何精準區辨事情的本質，並正確驅動員工內在的潛質，或眾志成城、或水到渠成。
所以，貌似「聊天」的交流，其實是我「探索」每一位成員的第一把鑰匙，它遠比那些延遲已久的事務來得重要，因為，我需要盡可能地蒐集觀點、以整合全貌，如此來重新界定、甚麼才是真正需要重啟的事務。
ORID焦點討論法，在此派上大用場。幫助我從Objective Level(客觀性層次)、Reflective Level(反應性層次)、Interpretive Level(詮釋性層次)、Decisional Level(決定性層次)，與團隊成員展開引導式對話，先擱置歧見、爭議、評斷，只保留對主題真誠的探究，將思考主導權，交回對方手中，讓他們感受自我覺察與決斷的力量。
綜合《L﹒E﹒A﹒D溝通系統》書中的步驟、與我在職場上實務操作的方法，分享給大家參考。無論你和我一樣，正積極重整團隊，或者你正苦於如何與新老闆磨合，這四個溝通層次，都很值得好好練習，以開啟深度對談、凝聚多方焦點，找到求同存異的共事之道。
⛷️ Objective Level(客觀性層次)：這層次詢問的重點是事實和現況，便於對方回溯或聚焦。有趣的是，在這個層次，會輕易發現對方和我所看見的事件樣貌，有時竟截然不同。
📜目前你負責的工作執掌有哪些？
📜你會如何描述自己的工作情況？
📜對於這個部門、或手邊的工作，你看到哪些問題？
⛷️ Reflective Level(反應性層次)：這層次意在引導對方說出對於事實的反應，可能是情緒、感受、或聯想。
📜你喜歡現在的工作內容嗎？
📜有哪些專案讓你感到特別棘手、或特別有成就感？為什麼？
📜部門的氛圍、專案的進展或延宕，對你是否造成心理影響？
⛷️ Interpretive Level (詮釋性層次)：這層次主要的目的在於尋找意義，了解對方對於事件的詮釋和價值觀。
📜對於團隊的目標，想聽聽你的看法？
📜如果優先作出改變，哪裡最需要突破？
📜這段日子以來，驅使自己繼續前進的動機是甚麼？
⛷️ Decisional Level(決定性層次)：這層次是為了尋求共識，促使對方下定決心或採取行動。
📜你需要我提供哪些協助和資源，以支持你的目標和動機？
📜針對你提出的優先變革事項，你建議接下來我們要怎麼做？
📜你希望我們建立或維持怎樣的溝通形式？
雖然我離書封上所言的領導者，還有很長、很長的一段路要走，不過，我肯定自己起碼踏出了最關鍵的那一步：不再以「事成」的結果論，來看待領導的終途。出色的領導，是越挫越勇的征程，懂得驅動大家，追隨心中的熱情和念想，以各自擅長的方式來「成事」，那，才是我真正想要做的事。
