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一年前我報到北美職場，第一個星期主管每天跟我1:1，第二個月一星期一次，現在則2星期一次。
曾經，我完全不知道要講什麼。還記得在第一次1:1前5分鐘就到Zoom房間準備，主管準時出現，他說不要有壓力，這只是例行1:1。眼見我沒什麼回應，他就說不如聊聊這3個問題：
- 最近工作做得怎麼樣？
- 有什麼得著和不適應的地方？
- 有什麼是他可以提供幫助的？
當然，當時的我也覺得沒什麼可聊的，只想這30分鐘快點過去，好讓我回去工作。
眨眼間一年就過去了，我由不知道要講什麼，到漸漸能交流想法，到會爭取職場成長機會，慢慢對1:1習已為常。
同一時間，我不斷想：
我未來的路要怎樣走？
移居加拿大快有2年時間，很多方面都已穩定下來，是時候重拾職場發展。這一年我專注在完成被委派的任務上，利用香港的經驗，應付開發工作綽綽有餘，另外學習了一些團隊所用的DevOps技術，亦展現了領導潛能，但往後的路該怎樣走？
我需要一位前輩來解惑，也許是一位職涯導師？
市場上有不少收費職涯導師，有平有貴而且評價不一，這時候我才想起這人不就是
遠在天邊近在眼前嗎？
我的主管跟我
- 同樣是工程師出身
- 同樣有產品開發經驗，而非團隊的DevOps
- 同樣以領導為目標，而非IC
這麼多共同點，而且每2星期一次的1:1，不就可以當作是職涯諮詢的機會嗎？
現在回想起來真是沒臉見浪費了這麼多成長機會的自己🤦🏻♂️
千千萬萬種錯誤例子
這段是我要說給一年前的我聽的，但如果你同樣不知道如何有效跟主管1:1的話，不妨看我踩過的坑，可避則避。
一. 以為主管會找事聊
身為一位主管，職責就是開會、開會，跟開會。你有看過北美主管的行事暦的話，也許會明白我的意思(我曾經要邀請某位主管開會而找對方的空檔時間，對方整個星期都滿了結果要對方調動另一個次要的會議才能抽空)。因此你在這一分鐘看見的主管，或許上一分鐘他/她剛從另一個會議抽身出來，並未進入狀態。
剛入職沒多久時我未了解到這點，1:1只是等主管提問，幾次後發現其實他來來去去都是那幾條問題：
- 最近工作做得怎麼樣？
- 有什麼得著和不適應的地方？
- 有什麼是他可以提供幫助的？
對！就是第一次1:1那時問那三題！
這些題目原則上沒問題，美中不足的只是太普遍太淺薄，很難深入討論我有興趣的題目。因此我學會了事先為1:1訂一個主題，主管沒什麼特別事要通知我的話，我們就圍繞著那主題聊，得著總比那三條問題多得多。
二. 以為主管記得上一次聊什麼
跟上一點有點關聯，在會議之間跳來跳去的主管不一定能馬上進入狀態，會議後忙的話又不一定記得記下跟進事項。
所以身為下屬的，如果在某一次1:1後知道有跟進事項，不妨自己記下來，或者直接把跟進事項傳給主管(Slack/Teams/Email)，既方便下次1:1亦能顯出自己重視對話內容。
三. 準備太多題目聊
有時候工作上發生太多事有太多想跟主管請教的，也不能硬塞在一次短短30分鐘的1:1內。因為
- 雙方有機會遲到(~5分鐘)
- 開始時的噓寒問暖(~5分鐘)
這樣就沒了10分鐘，想深入某主題聊的話還要先花一分鐘左右暖身(重申上次聊到什麼地方，因為主管剛從另一個1:1過來)，實際討論時間只有15-20分鐘左右。
踩過幾次坑發覺時間不足後慢慢地我就學會把單次1:1集中在一個主題上，避免聊到一半主管就要跳到另一個會議的情況。
四. 以為1:1是工作進度匯報
這是我犯過最大的錯誤！
為什麼？因為以前香港就是這樣。
首先跟主管的1:1一年只得一次，就是在年度評核之前，聊聊一年內做了什麼、有什麼突出表現、來年目標、工資加幅，但重點其實只是最後一點，前面幾點都只是用來支撐場面而已。
而另一款1:1就是類似現時團隊的站會，但有些香港的主管喜歡單對單匯報，所以就把站會的內容(工作內容、進度、困難)搬到1:1聊，但嚴格來說這種跟北美的原則上不同，所以就不多說了。
頭幾次跟主管的1:1我打算向他匯報現時的工作進度，他表示不希望我這樣使用這30分鐘，工作進度在早上站會時已經談過了，1:1應該是屬於我的時間，聊聊職場目標、成長、計劃、他可以怎樣幫忙這類話題。
黃金1:1議程？
我曾經為1:1的談話內容在網路上做過功課，以下是其中一些例子：
Effective one-on-one meetings: Free template and agenda
How to Create a One-On-One Meeting Template (With Example)
他們各自有一系列建議的問題，以前我只看問題不明其所以然，曾經以為1:1只是丟出一堆七零八落的題目去討論。但細心看這些例子，它們都是圍繞著以下這框架：
- 職場反饋
- 個人層面(例如工作量、工作優先次序)
- 團隊層面(例如團隊內溝通、跨團隊溝通)
- 個人發展
- 成就(例如完成的工作、職場訓練、課程)
- 職場目標(例如學習技能、建立人脈、領導團隊、升職加薪)
- 下一步或計劃
目的就是以自己(員工)為核心，透過審視日常工作表現，提供反饋協助自己在職場上成長。當然，1:1是雙向的，有些亦會鼓勵提出對主管或團隊的意見，讓雙方共同成長。
我還是喜歡自由一點
經歷了一年有多每2星期一次的1:1後(應該有接近30次？)，我慢慢找到跟主管的節奏：
- 我是喜歡聆聽的一方
- 我喜歡有深度而非廣泛的討論
- 主管是喜歡分享的一方
- 主管經常忘記上一次聊過什麼
- 主管喜歡在聊完我想聊的事後，才提出必要事項(因此導致了幾次超時🤦🏻♂️)
因此，我每次1:1只會選一個題目！整個流程大概變成這樣：
- 5分鐘 - 必要更新(例如請假、旅行計劃)
- 20分鐘 - 深入討論我選的題目
- 5分鐘 - 預留空白時間讓主管記起要通知我的事
選題方面，我特別喜歡討論領導、管理、北美職場上的話題，這些題目沒有固定答案，100個主管給的答案都可以不一樣，以下是一些例子：
- 如何管理/指導某類員工(有時候以香港經驗為例)
- 工作上領導的機會
- 另一位主管離職對團隊的潛在影響
- 個人職場未來發展
主管偶爾會給我功課，例如在某任務上的新嘗試、完成某個線上課程、進行未來一年的計劃，我從中得到的絕對比我想像的多。
我平時有在此電子報分享相關想法，有興趣了解的歡迎追蹤此電子報。
簡單一句話總結1:1的目標：
如何成就自己
這是免費的職涯輔導(不吃白不吃)，對職涯有疑問的不妨先利用這寶貴的機會，因為你的主管理論上是最能掌握你現狀、工作表現、晉升機會的人，職涯成長的問題不問他/她問誰呢？
職場小挑戰
這篇電子報提到的是1:1，我知道每個人都有一個自己喜歡的流程，然而這流程也是一個值得反思的地方。
這次我向你發出的職場小挑戰是
- 寫下你目前跟主管1:1的流程及時間分佈(開始5分鐘聊什麼，之後20分鐘聊什麼，結尾聊什麼)
- 分折你的1:1是屬於多而廣還是深入討論型
- 跟你想要的1:1做比較
- 不同的話也許下一次可以試試看你主導1:1？
