陳風老師在創業第三年的時候，我公司有一個做了將近一年的員工。
認真、準時、交代的事情都做完——我那時候覺得，這個人挺好的。
某天下午，她走進來我辦公室問我：
「老闆，現在手上已經沒有你交代的事情了，我可以做什麼？」
我頭也沒抬，隨口說：
「你不知道嗎，自己想啊。」
她停了一秒，然後說：
「我就是不知道，才來問你啊。」
我抬起頭，看著她。
她表情很平靜，不是在頂嘴，就是在陳述一個事實。
意思是：「你沒告訴我，我真的不知道」。
我盯著她看了三秒，然後把頭低下去，假裝在看文件。
但我腦子裡其實只有一個念頭——
她做了一年了，我從來沒告訴過她，
「沒有我交代的事情的時候，她的工作是什麼」。
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那天下班，我坐在車裡，把那個對話又想了一遍。
她說的話，其實很簡單。
「我就是不知道，才來問你啊。」
沒有抱怨，沒有情緒，就是一句大白話。
但那句大白話，把我釘在那裡。
一個在公司做了將近一年的人，
每天到辦公室，還是不知道——
「沒有老闆交代的時候，她的工作是什麼」。
不是因為她沒有能力，也不是因為她不想做。
是因為我從來沒有給她一個清楚的框架，告訴她她的工作邊界在哪裡，她的責任範圍是什麼，在沒有我的情況下，她可以自己決定些什麼。
品質管理大師戴明(W. Edwards Deming)在《走出危機》裡說：
「工作中94%的問題屬於系統，只有6%來自個人。」
他說的「系統」，不是軟體系統，是做事的方法、流程、規則，是管理者建立出來的那個框架。
94%的問題，是系統的問題。
而系統，是老闆的責任。
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我後來開始認真想一件事：
為什麼我要每天告訴員工做什麼，而不是建立一個「讓他們自己知道該做什麼」的環境？
答案說出來有點不好意思——
因為我從來沒有「花時間」，把我腦子裡那些「理所當然的事」，寫下來。
我知道一份提案應該長什麼樣子，我知道遇到客戶抱怨應該先說什麼，我知道什麼情況下可以自己決定、什麼情況下要來問我——
但這些東西，全部在我的腦子裡。
沒有人能讀取我的腦子。
員工每天來，用他們自己的判斷做事，做對了、我沒額外多說什麼，做不符合我期待的、我就自己動手重做一次，然後繼續把那個標準，留在我自己的腦子裡。
那不叫管理，那叫做每天親力親為，然後期待別人心電感應。
那段時間之後，我開始做一件事——
把每一個我重複說過兩次以上的指令，都寫下來。
不是寫成一本厚厚的手冊，就是一頁A4紙。
說清楚這件事——
「做到什麼程度才算完成、遇到什麼狀況可以自己判斷、遇到什麼狀況要在第一時間問我」。
一開始寫得很慢，因為很多事我自己也說不清楚.....
我才意識到，我之所以要每天解釋，是因為——
我自己也沒有想清楚。
(很多老闆跟我一樣....)
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那個員工後來工作狀態，有沒有改變？
有，但不是一夕之間改變的。
剛開始她還是習慣等我交代，因為之前的模式已經建立很久了。
我花了大概兩個月，慢慢把那些「只存在我腦子裡的規則」，一件一件搬到她能看到的地方。
有幾次她做了一個決定，做法跟我想的不一樣，但結果是對的——
那個時候我才真正懂，不是她在等我指令，而是我沒有給她機會不等我指令。
系統建起來之後，她問我的問題少了，但每次問的問題，都是真正需要我判斷的事。
那種感覺，跟之前完全不一樣。
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你現在的員工，有沒有一個清楚的決策框架，讓他們知道——
「在這個範圍內，我可以自己做決定」？
如果沒有，你每天說的那些指令，下個月還是要再說一次。
下下個月也是。
半年後，也是。
那不是員工的問題，而是組織運作框架還沒有建起來。
而這個框架，只有你自己能建。
(全文完)
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