「創新」是什麼？我們什麼時候需要「創新」？
我們對「創新」的第一個聯想，通常是科技巨頭再次突破技術限制，提供令市場驚豔的產品。私人企業追求「獲利」，獲取龐大的利潤是創新的最佳驅動力，本書的作者張安梅深諳此理，因為在投身非營利組織前，她就曾在Google與蘋果等全球企業擔任技術職，且在科技業工作超過20年。
結合過往的工作經驗，作者提倡將創新植入非營利組織的DNA，並以影響力作為社會干預措施的衡量標準。
本書有三大特點：
- 以科技業「精實創業」的概念延伸出「精實影響力」，將矽谷文化——擁抱失敗、冒險精神、以及追求改變世界的遠大願景等理念融入非營利組織。
- 一針見血地指出當前社會部門或非營利組織的發展困境，並提供驗證方法與衡量指標，讓公益事業的競爭力不亞於私人企業。
- 願意讓私人企業自由發揮的贊助者，一旦將同一筆資金投入社會部門/非營利組織，態度便180度大轉變，作者清晰描繪兩者之間的矛盾，並以全新的觀點激勵贊助者。
在開始討論本書的精彩內容之前，我們必須先釐清「創新」的定義。
別把「創新」與「發明」混為一談
你是否曾在會議上進行 “Brainstorming”？
有不少發明是透過一群人腦力激盪，讓想法互相碰撞後而誕生。但有好點子還不夠，我們還要使它能在現實生活中被應用，而從想法到應用的這段過程便稱為「創新」。
創新是漫長而艱辛的過程，需要先有一項好發明，才能轉化為有意義的社會影響力。
對於成功的創新，我們的第一直覺是制定一個完整又詳細的計劃，並按步就班執行計劃中的每項任務，最後一舉成功。
然而這種作法，很有可能導致我們全盤皆輸，即使點子再好，也無法發揮任何效用。
一個好的創新，應該從最陽春的模型開始，意即「最精簡可行產品(Minimum Viable Product)」，而不是盲目追求最完美無瑕，卻未必符合受益者需求的產品。
創新是道路，影響力是終點
想避免全盤皆輸的情況，最好的方法是不斷的「測試與迭代」。例如Proximity Designs試圖解決緬甸小農的貧窮問題，此非營利組織的創辦人並非坐在有空調的舒服辦公室，制定一項看似完美的長期計畫，而是直接前往並生活在當地，深入貧窮。
「在執行專案之前，必須先了解需要幫助的民眾和他們身處的困境」
Proximity Designs團隊會在當地社區建立臨時工作室，並邀請農民參與設計，其中一項便是腳踏式水泵(Treadle Pump)，其價格低廉又方便攜帶，也解決了農民的灌溉需求。
辛勤耕地的小農(from pexels)
但這並不是團隊的終點，「幫助緬甸小農持續增加收入」才是真正地發揮社會影響力。因此，團隊並未停下腳步，而是持續蒐集農民的反饋，改進設計，在近幾年又推出了噴灌(Drip Irrigation)與太陽能水泵(Solar-powered Pump)，提升農民的工作效率與收入。
如果團隊不在最初以「最精簡可行產品」測試市場需求，沒有使用者的反饋與支持，即使做出一項史無前例的創新產品，也不會有人買單，更使影響力無法發揮。
雖然最精簡可行產品，無法每每都達到原本預期效果，但這樣的失敗還在我們的負擔能力範圍內，甚至還值得慶祝——因為每一個小失敗都在提醒著我們「該轉向了」。
創新的障礙：不明確的目標與迷戀答案
「消弭社會不公」、「翻轉貧窮」或「終結傳染病」等是使命型組織最常見的目標，這些是美好與理想的願景，但以目標而言，卻含糊不清。
在私人企業中，則相對簡單明瞭，例如達到100億的營收、提升獲利50%等等，都是具體可量化的目標，如果只是單純「提高營收」，那麼比去年多賺1元，也算是達到目標。
「我愈來愈相信，不明卻又保守的目標正是社會部門停滯不前的根本原因之一」
經費與人力不足，是非營利組織最常遇到的困難，使組織容易著眼於現有的資源，拼湊出勉強可行的方案，再以力道不大的方法解決眼下的問題，這樣的惡性循環，導致組織汲汲營營於短期成果，無法往更高遠的目標邁進。
作者以非營利組織EARN (Earned Assets Resource Network)為例，該組織主要的工作為協助美國低收入戶以儲蓄提高自身的財務韌性。在運作十年後，開設了7000個目標儲戶，為該業界最高的紀錄，可說是相當的成功。
然而，全美還有5000萬~7000萬人需要提升財務韌性，相較於此，7000這個數字只是小巫見大巫。如果組織執著於當前的方法，只為一小部分的低收入戶服務，那麼貧窮問題將永遠存在社會之中。
因此，組織創辦人Ben Mangan提出了一個大膽的目標：
在下個十年內，要幫助100萬人儲蓄10億美元。
想達到這個目標，只用目前的解決方法——派人拜方客戶的運作模式是不可能的。因此淘汰現有的方法，別迷戀已知的答案，尋求更好的解決方案，正是我們一直所求的「創新」。
EARN為了達到新目標，建立了技術平台來取代人力拜訪，讓用戶以線上的自助式服務滿足自身需求，並推出新專案「儲蓄生活(SaverLife)」，迅速地在第一年締造了85000個目標儲戶的佳績。
想要解決複雜的社會問題，不能只靠熱情與願景，如Ben Mangan所提出的目標，清楚回答了數量、程度與時程等基本問題，當目標夠具體，組織才會不斷尋求新方法以降低運營成本或提高營收，而非用有限的資源，限縮組織欲達到的規模與成果。
別為了創新而創新
無論是私人企業或非營利組織，爭論「解決方案的好壞」是個容易落入的誘人陷阱。
我們為什麼要創新？
因為當前的方法解決不了問題，我們要尋求更優的解決方案。
解決方案是為問題而生，探索問題、深入了解需求，我們的方案才能對症下藥，而不是在問題的表層浪費力氣，治標不治本。
「我們常常在完全理解眼前問題的複雜脈絡之前，就迫不及待跳進某個解決方案。」
作者以保育員Kinari Webb為例，她的工作是在印尼婆羅洲的雨林復育紅毛猩猩，而常人的不同之處在於——她會與當地人討論當前的困難與需求，共同設計與執行解決方案，而她在跳進解決方案前，先問了自己「五個為什麼(5 Whys)」：
為什麼紅毛猩猩越來越少？因為棲地減少
為什麼棲地減少？因為人類砍伐雨林
我先在這裡不列出另外三個為什麼。如果Kinari停止追問，直接開始設計解決方案，那則可能提出「要求政府制定法規，重罰濫砍雨林的居民」，接著整個團隊便開始爭論方案的可行性與利弊。
所幸，她問完了剩下的為什麼：
為什麼人類砍伐雨林？因為居民需盡快籌一筆錢送家人就醫
為什麼居民不去附近便宜的診所？因為當地沒有
為什麼當地沒有診所？因為此處窮鄉僻壤，嚴重缺乏醫療資源
當地居民看醫的成本居高不下，造成紅毛猩猩的生存環境被破壞。解決方案一目了然，她創立了「和諧健康(Health In Harmony)」，在當地設立診所，並協助居民謀求更多元的謀生管道與出路，透過這樣非典型的保育方式，減少了89%以上的伐木家庭總數。
樹木遭到濫伐(from pexels)
三個假設驗證你的解決方案
作者取經自《精實創業》的兩個假設——以價值假設與成長假設對方案進行驗證。
- 價值假設：能否滿足受益者的需求
- 成長假設：能否持續擴大規模
當你提出某項干預措施，一定會假設這套方法可以吸引多少人使用，而且是因為喜歡你的服務或產品，而非半推半就的接受。
當結果符合當初的價值假設，那下一步則要驗證，你能從售出的服務或產品得到多少贊助或收益，成為組織不斷成長的引擎。
若是前兩個假設都經過層層的驗證，你的產品成功在市場上佔有一席，那便是一個成功的私人企業。
但這對使命型組織來說還不夠，好比麥當勞，販售出餐快又美味的漢堡，深受消費者的喜愛，這樣的經營模式也易於複製，能迅速加盟以擴張據點，卻不是一個能有效解決客戶健康問題的方案。
因此，我們還得再多問自己一個問題：「我們的干預措施是否有效？」
這便是作者提出的第三個假設——影響力假設，也是本書的主題「精實影響力」。
「直接援助（GiveDirectly)」是一個直接給予低收入戶現金援助的組織，通常一般人不會認同這種做法，因為我們要給的是能謀生的「釣魚竿」，而非暫時解飢的「魚」。
然而，直接援助要證明的並非直接給錢的效益，而是要讓其他給釣魚竿的組織或社會部門證明自己的干預措施比給錢還有效，如果無效，那花上幾年進行複雜又繁瑣的計畫真的值得嗎？
若想確認自己的干預措施是否有效，可透過創新指標(Innovation metrics)來衡量影響力，作者同時提出了另一種常見的指標——虛榮指標(Vanity metrics)，是個易令人誤判成效的盲區。
毫無意義的數字：虛榮指標
累計或加總的數字指標
「虛榮指標就像傳染病一樣蔓延到整個社會部門」
作者指出大部分的非營利組織，都會在官網上強調曾接觸或服務過的總人數，然而，這種累加的數字並不能說明背後的成本負擔與後續的影響力。
例如上圖的「培訓500位講師」，無法說明這對學生帶來了多少影響，也無法說明組織的收益是否遠高於成本，可持續擴大規模的資金。
能驗證假設的指標：創新指標
以三個假設的驗證結果作為衡量指標
我們必須確保組織的價值與受益者的需求匹配，從受益者的現金回饋，或取得第三方的認可以獲取資金，維持組織的運作與成長，並實現目標，例如「在五年內使公民議題討論成為至少100所高中職每學期的必修課(學分)」等。
如同德國校園內的民主與政治教育課程，將批判性思考、媒體識讀與民主素養向下扎根，提前讓莘莘學子接觸公民政治，而不是等到滿20歲，能投下第一張選票時才學習思辨。
然而，有時社會影響力需要數十年才能發揮效果，但我們不能等到十年後才去看「有」或「無」成效，而是必須分段驗證，也就是開發最精簡可行產品，透過小規模、不需大量人力、時間與資金的測試，好比電玩中的任務進度條，從小任務完成到大任務一樣，逐步驗證我們的解決方案有效，且可持續成長。
捐款人與受益者之間的拔河
私人企業的目標客戶是資金最直接來源，然而，非營利組織卻不一定能從客戶(受惠方)身上獲得收益，得從政府部門申請費用或贊助者的慈善捐款。當捐款人想看見的成果與受益者的真實需求有落差時，團隊為了優先回應捐款人的要求，往往壓縮了客戶被服務的空間。
「捐款人有著鉅細靡遺過問到底的微觀管理風格，要求詳細說明活動、所達到的成果、經常開支費用率等，每一塊錢用到哪裡都要呈上報告。」
這和大部分人投資股票的方式大相逕庭。像是我買了台積電的股票，我不會去過問公司高階主管要怎麼執行計畫，而是直接看公司的營運結果，如營收、利潤與配股配息等，當這些數字走下坡，我自然會找時機售出股票。
擺脫限制，堅守使命
前文提及「和諧健康」，透過非典型的保育措施維護紅毛猩猩的棲地，該組織的募款提案不是以虛榮指標吸引有條件的捐款，而是問：「當地居民需要什麼？」，並持續堅定立場。意外的是，這樣的提案不但獲得多數民眾的支持，贊助者看見正面的回饋也為此感到放心。
數大便是美，對於非營利組織來說未必皆是好事，募得最多捐款、接觸最多人、執行最多專案等等的多，有時只是為了暫時滿足政府部門或捐款人的要求，卻不一定能真正反應在社會弱勢身上。
另一種擺脫限制的方法稱為「分段募款」，作者以「危機簡訊熱線」為例，該組織提供24小時的服務，為全美遭遇危難的民眾，提供可即時諮詢且受專業訓練的危機顧問。組織的總監Liz Eddy深知傳統捐款人總是期望「你五年後做的事情需與五年前相同」，這容易導致有問題的計畫無法被及時導正。
所以她採用分段募款，每募款完一次就專心執行計畫一年，並在他們的募資說明書列出服務內容、成本、成長預期等可受捐款人檢視的創新指標，最終募得遠高於預期的資金，而且不受任何條件限制。
改變微觀管理的態度
作者指出社會部門或非營利組織難以創新，一部分原因是受到資金的使用條件限制。
贊助者往往為了規避所有風險，在團隊執行專案的過程中進行諸多干預，以放大鏡檢視每一筆開銷與每一個工作事項是否被執行，導致團隊無法採納新的解決方案以擴大規模與提升影響力。
對害怕風險、恐懼失敗的態度，作者提醒了所有人一個事實：
「沒有失敗，就沒有創新。」
因此表揚失敗，也是許多組織所追求的正向態度。例如美國的MoveOn，是一個致力於社會正義與政治進步的非營利組織。當創新的解決方案失敗了，他們會舉行「歡樂葬禮」，並高喊「沒錯！歡樂葬禮！」來鼓勵團隊中的所有人不要氣餒。
失敗對他們來說，是一個寶貴的經驗。找出失敗的原因，進化原本的方法，那便可化失敗為成功的養分。
「沒錯！歡樂葬禮！」(from pexels)
作者鼓勵贊助者抱持著以下三種態度來迎接創新：
- 失敗是一個過程，不是最終結果
- 不對捐款設下任何限制
- 與團隊追求共同目標、檢視成果，而不是精雕細琢團隊每一筆開銷與下一步動作
當然，作者不是要求贊助者無腦All in，當失敗來臨時，自己也傾家蕩產。以Y combinator (簡稱YC)為例，這是一家孵化新創公司的創投公司，每年都會接受兩次來自世界各地的申請，篩選出2.5-3.5%的潛力股，成為下一輪面試的候選人。
而最終的獲選者可以得到YC的種子資金與三個月的課程培訓，當新創公司逐漸步入正軌，YC會邀請天使投資人或風險投資公司參與新創公司的成果發表，被看好的公司可獲得一筆資金，成為擴大公司規模與產品改良的動力。
待新創公司在市場證明自身的價值，還會有後續「A輪」、「B輪」等幾輪融資，通常越晚期的投資，因為風險下降，資金就會越雄厚，反之亦然，越早期風險越高，投入金額就越少。
因此，作者不斷在書中強調「最精簡可行產品」，因資金有限，非營利組織必須以最快的速度提出一個粗糙的模型，確認市場對其的態度，若獲得正面反饋，贊助者可以根據成果，思考是否在下一輪募款投入更多捐款。
對於贊助者來說，資金的條件只有兩個：風險越高，資金越少；成果越好，資金越多。當資金投入，贊助者唯一要做得是相信與尊重團隊，接受團隊不斷「測試—迭代」，而你的支持將成為本書作者與眾人心之所向，身之所往的終極目標——社會影響力。
