顧問，我們公司開始展開明年度的策略規劃，請問我們該如何制定明年的營收目標呢？訂太低沒挑戰性，老闆不會接受；訂的太高又會讓同仁失去動力，那麼怎麼制定營收目標才適當呢？其實公司制定年度營收目標的做法有好幾種，作者想透過這篇文章跟各位分享三種制定年度營收目標的做法。
第一種做法：根據「公司的願景」，推估「年度營收目標」
在作者“如何將公司願景轉變成行動”一文中，提到可以從企業遠大的願景中，階段性地制定可落地的願景，再制定短中長期的目標，在這過程中就可回推出年度的營收目標。這做法的好處是制定出來的營收目標與願景的關聯性較強，然而缺點是在沒有歷史營收資料的參考下，較容易制定出與近年營收差距較大的營收目標。
例如，勉覺公司於2025年的願景是「台灣中小型企業推動商業模式創新的實踐家」，要達到這樣的願景，經團隊討論後運用「營業額」做為衡量指標，而2025年營業額目標值訂定為1,000萬，接著寫下今年2022年預計可達成營業額，中間2023、2024年的營收目標，則根據2022與2025年的數字再加以回推。
第二種做法：根據「現有掌握資料」，推估「年度營收目標」
根據80/20法則與過去輔導經驗，作者發現許多公司大部份的營收，來自於2~3成重要的客戶。因此若要推估公司新年度的營收目標，只要掌握重點客戶明年的訂單狀況，就可以推估明年公司８成左右的營收，接著，根據此營收加以推估100%的營收為何，再乘以適當的成長比率，一般作者常用該產業近３年的年複合成長率(CAGR)為乘數，這樣的乘數較為適當，然而，對許多企業而言，這乘數是來自老闆對產業的判斷與對部屬的要求。
這做法的好處是制定出來的營收目標，相較於從願景回推來的準確，然而缺點是1.若訂單能見度低也無法推估；2.產品交貨周期太長的公司就不太適用此方法。例：建設公司可能2~3年才能完成一個建案，有可能１年營收幾十億，２～３年沒什麼營收，根本不適用這種的做法。
例如，勉覺公司有５家重點客戶，明年的訂單狀況約為320萬。故推估明年100%營收為400萬。400萬再乘以近３年的年複合成長率(CAGR)，或者是老闆的成長目標，就可以得到年度營收目標。
第三種做法：根據「歷史營收增長情況」，推估「年度營收目標」
過去作者在電信業做產品經理時，曾經負責0809、4066、數據專線等產品。在公司制定年度營收目標時，老闆會要PM就各自所負責的產品，做年度營收目標的推估。我們主要是藉由過去歷史的營收數據推估明年的營收。在推估過程中，我們會制定三個版本，分別為樂觀版、一般版、悲觀版，每個版本都有一些情境假設，最後將各PM推估的各個版本營收加總後，就可得到公司三個版本的營收目標，以供老闆參考與最後定奪。
這做法的好處是考慮更多外在經營變數，且由下而上請負責PM推估，推估出的營收目標也會較為精準，然而缺點是若公司是多產品的屬性，會較難推估，此時建議可改為以「品類」或「市場」為單位推估。以下為簡化說明，改以公司整體營收為例進行說明。
例如，勉覺公司根據過去三年(2020~2022)營收狀況，2022年營收預估為350萬，３年營收增長率為11%，並以此為初步設定的營業額與增長率，並以現況做為一般版的情境設定。
一般版情境設定：初步設定的增長率11%；大陸於2023/7/1結束清零政策，培訓市場開始熱絡等情境，根據情境推估增長率調整為13%，故2023年目標為350*1.13=395.5萬。
樂觀版情境設定：初步設定的增長率11%；大陸於2023/1/1結束清零政策，培訓市場開始熱絡等情境。根據情境推估增長率調整為35%，故2023年目標為350*1.35=472.5萬
悲觀版情境設定：初步設定的增長率11%；大陸於2023年不會結束清0政策，培訓市場始終不熱絡等情境。根據推估增長率調整為9%，故2023年目標為350*1.09=381.5萬
綜上所述，三種制定營收目標的做法各有優缺點，建議公司在制定年度營收目標時，可視自已公司屬性，選1~2種方法來制定公司的年度營收目標，並綜合考量推估結果，以制定出較適合的年度營收目標。
