這條原文是：持續改進產品與服務。
對於一般的產品：洗碗精、汽車、手機......，可以一直改進；但每個人的國小、國中、高中都不能重來，事後才改進，學生就已經畢業了！
所以「教育」不能說做完了再來做評鑑，然後發現問題做改進；而是要致力讓系統絕少出問題。所以就把標題改為更積極的：事前保證重於事後改進。
目前教育現場還是普遍依賴大量檢驗，習慣以評鑑來改進課程品質，提升學校治理績效等。但是改進如果不是「系統性」的變革，往往是在同一個框架中「白努力」，甚至是以「今日的解方」來製造「明日的問題」。
比如，用校務評鑑來提升學校績效，是大家都辛苦的作法。如果我們在遴選階段，就不要放任壓力團體換票、操作，真正能為校舉材；或者在甄試時，積分佔比計入初選就好，不要一路算到複選口試......，這些上游系統的改善，效果可能比評鑑好，而且是做在前面，不是亡羊才來補牢！
所以戴明主張，不要對末端結果過度反應，領導者要致力上游系統的改善與文化環境的營造，來確保品質。
而且改善並不只是「恢復原狀」，而是要比原來更好，所以「改善」本身就是一種創新；而要創新，就得學習；所以戴明的「PDSA」又稱為「學習循環」。
凡事一開始就要計畫（P）完善，然後試做（D），邊做要邊研究（S），再來全面行動（A），然後進入下一個循環：再計畫、再試做......所以「改善」是無盡的循環。
那為什麼一個組織會想持續改善呢？還是要回到「以人為本」：因為人人都有自發向上的本質。
所以領導者想要營造一個持續改善的「學習型組織」，重點就不在於導入許多的品質改善工具和技術（這些有時會適得其反），而是要把學生和老師「樂在學習」、「樂在工作」的本質激發出來，為他們排除困難和障礙，自然大家就會樂於「持續改善」了！
