橫向管理高爾夫有個案例：
你負責組建跨部門項目團隊，並請相關部門主管視與這項目的關聯程度，跟你推薦合適人選，結果卻有少數部門派出與流程關聯性不高的人員，他們在項目啟動之後，對需要他們配合的事項，表現出不熱衷的態度。你認為，這個問題如不盡快解決的話，勢必會影響項目的成效。這個案例有一個行動方案是「向這些部門的主管反應你所遭遇的問題，協商更換人選的事宜」，這方案通常很少人選，我詢問學員為什麼不選擇這方案？大概收到三種回答，第一種是我也知道要找該部門主管，但我不知道怎麼開口也擔心雙方起衝突，第二種回應是認為找也沒用，對方一定是故意派一個沒有關聯性又不熱衷的人來，第三種是說反正只有少數部門表現出不配合，我先試試能否處理，真不行再想辦法。
既然你認為此事如不盡早解決，勢必影響項目的成效，第三種暫不處理可能會讓事情持續惡化，而第二種說法很可能是以小人之心度君子之腹，沒有進行協商或資訊的收集，就認定對方惡意，對事情的處理並沒有幫助，這案例也可能是當時提需求時自己也沒搞清楚需求，或沒有明確表達，或有明確化表達，且對方也清楚，但就是有少數主管會先派個人給你，你若能接受就用，不能接受再說，這是部門間運作常見的現象，因此這案例管應盡快找到對方主管進行協商，並且在協商前做好以下三點準備：
一、議題聚焦：
議題設定錯誤會讓對話失焦，我建議把議題聚焦在〝事〞而非〝人〞上，以橫向管理高爾夫這個案例，對話目標應該是如何讓項目順利推動，而非指責對方為何派一個關聯性低的人給你。
二、換位思考：
還沒有調查探詢前，不要假設對方是惡意的，這樣很難理性去思考方案，先思考如果我是該主管，會有哪些認知與為難，怎樣的狀況下會願意妥協，知己知彼才能百戰不殆。
三、練習流程：
要和這些主管新啟動協商，以達到換人的目的，這肯定是一場相當困難的談判。所以，除了找適當的時間、地點外，你最好還能事先多練習下面「硬著頭皮去協商」流程的七個步驟，直到熟悉為止。
步驟1：擺低姿態
記得你不是要來指責對方，而是要和對方合作解決問題，微笑謙卑或是平易近人都好，重點要讓對方感覺他是安全的，畢竟人類如果感受到威脅，潛意識不是選擇戰鬥就是逃避，這會讓這次對話在一開始就陷入僵局。
步驟2：述說事實
客觀陳述你所看到的事實，以這案例我們可以這樣說「該同仁有二次項目會議遲到，繳交的資料數據也不足，我詢問過這位同仁，他說和這項目關聯性不高，所以興趣缺缺，這樣下去對項目進展與這同仁的評核都會有不利影響，才想來找您討論如何處理」。
步驟3：我的疏失
如果對方說這不是事實，那當然回應對方願聞其詳，這樣可以收集更多訊息，就算對方說這是事實，我們也不要馬上追究對方為何如此做，而是運用同理技巧說，「這是我之前和你協商項目人選時考慮的不周延，我擔心耽誤工作會有不好影響，趁著項目剛剛啟動，想說來找您商量看有沒有更好的辦法」，這樣做的目的是要建立雙方合作而非對抗的關係，爭取對方的配合。
步驟4：造成麻煩
「我知道這樣做會造成您的麻煩，您可能要跟部屬說為什麼要換人，還要協調部屬間的工作，之後還要觀察他們的工作狀況，但這事我想還是只有您有能力幫忙。」，麻煩對方行動前也要設想對方的困難點，這樣除了獲得對方好感外，先想到的麻煩也可以想到解決對策，這樣若對方真有困難，才能幫助他一起解決。
步驟4：請教意見
你已經明確表達你的善意、遇到的困難、需要的協助，接下來聽聽對方如何說，這時候的態度一定要重視並認真傾聽，以了解對方的反應。
步驟5：達成協議
當對方對你的提議做出反應後，我們可以一起針對困難來設法解決，這時候對方如果詢問你這項目人員需求條件，一定要明白清楚的表達，否則造成對方的誤判，那之後要再進行協商，就更加困難了。
步驟6：感謝感恩：
以這案例對方可能有三種承諾，一是答應換人員、二是他來輔導這位同仁讓其不致於耽誤項目、三是他目前狀況也愛莫能助。如果對方願意換人或是承諾採取不耽誤項目成效的行動時，請記得給予即時的感謝及感恩，這時候要跟對方說：「非常感激您的大力幫忙，解決了因為我在協商人選時沒做不好而帶來的難題；以後有任何我能幫得上的地方，請別客氣儘管告訴我，我肯定幫到底。」不過，也有可能它會表示愛莫能助，那你就需要再思考有否其他方案的可能。
美國心理學之父威廉‧詹姆斯 (William James)的名言：「我們面對困難任務一開始的態度，比所有其它因素更會影響成功的結果。」，這案例確實可能面臨到困難度高的協商，但也正因為如此，拖越久越難處理，何況項目的其他成員可能也正觀察你這個項目負責人是如此處理，來決定他們後續的配合情況。清代《格言聯璧》有“人生四看”之說：“大事難事看擔當，逆境順境看襟度，臨喜臨怒看涵養，群行群止看識見。”也就是在說這道理，判斷勢必影響項目是你的見識，不因人員不合乎項目的要求而發怒是你的涵養，項目推動不順考驗你的胸襟，而如何進行困難度高的協商就看你的擔當了。
