職場茶水間裡，最常聽到的抱怨之一就是：
我們那個經理喔，連 Photoshop 都不會開，還在那邊指指點點說顏色不對。
對啊，那個副總連一行程式碼都看不懂，憑什麼領那麼多錢？
在很多專業人士眼中，主管如果不懂技術，就是外行領導內行，就是德不配位。
而很多剛升遷的新手主管，也深陷這種焦慮。他們害怕被部屬看不起，於是拚命學習最新技術，試圖在每個細節上都證明我比你強。
結果呢？主管變成了團隊的天花板，因為所有決策都要他懂才能做，部屬變成了手腳，因為大腦長在主管身上。
來看看凱文與史蒂夫的兩種管理風格。
凱文是技術大神出身的研發經理。他信奉強者為王。每次開會，只要部屬提出的方案有瑕疵，他就會直接打開電腦，親自示範，你看，這樣寫才對，效率高兩倍。學著點！
部屬們雖然佩服他的技術，但越來越不敢說話。因為不管提什麼都會被打臉。久而久之，大家遇到問題就雙手一攤，凱文哥，這我不懂，你來吧。
凱文每天加班到半夜，覺得團隊都是巨嬰，累得半死。
另一邊，史蒂夫是行銷總監。
史蒂夫其實不太懂數位廣告的後台操作，也不會剪輯影片。
有一次，團隊要推一個短影音專案。史蒂夫把負責剪輯的小陳找來，誠懇地問：小陳，關於運鏡和節奏，你是專家。如果我們想要在 3 秒內抓住觀眾眼球，你建議怎麼做比較好？
小陳受寵若驚，劈哩啪啦講了一堆專業建議。史蒂夫認真做筆記，最後說：好，聽起來很棒，你需要什麼資源？我去幫你爭取。
專案執行期間，史蒂夫從不干涉剪輯細節，他只負責協調預算、搞定老闆、擋下不合理的需求。
最後影片爆紅。小陳覺得超有成就感，覺得史蒂夫真是知人善任。
凱文團隊的人離職率很高，大家覺得在那裡沒有發揮空間。 史蒂夫團隊的人都很拚，大家覺得在那裡被尊重、被賦能。
為什麼什麼都會的主管反而帶不好團隊？
因為管理的本質，不是做事，而是做人與做決策。
如果主管什麼都會，還什麼都自己做，那這家公司請這麼多員工幹嘛？請主管一個人演獨角戲就好了啊。
真正的高手主管，懂得示弱。他們明白一個道理：如果你是房間裡最聰明的人，那你肯定走錯房間了。
想要從技術執行者轉型為卓越領導者，你需要打破全能迷思，思考這項無知領導學：
一：從怎麼做，轉向為什麼與做什麼
這是主管與員工最大的分工差異。
員工負責 How： 鑽研技術細節，把事情做出來。
主管負責 Why & What： 定義目標，解釋價值，爭取資源。
當部屬問你：老闆，這個軟體要怎麼操作？ 爛主管會說：閃開，我教你。（搶工作）。 好主管會說：操作細節你是專家，我相信你能搞定。我比較關心的是，用這個軟體能不能幫我們縮短三天工時？如果可以，預算我來想辦法。
重點： 不要跟部屬比拼手藝。你要比的是眼界和資源調度能力。你的無知，反而給了部屬展現專業的舞台。
二：承認我不懂，並提出好問題
很多主管怕說我不懂會丟臉。其實，敢承認自己不懂，才是自信的表現。
但你不懂不能擺爛，你要懂得提問。透過提問，來引導部屬思考，並檢查邏輯漏洞。
範例：
這項技術我不熟，你能用白話文跟我解釋一下它的風險嗎？
如果我們採用 A 方案，最壞的情況會發生什麼事？
你需要我做什麼，才能讓你順利完成這件事？
重點： 這些問題不需要懂技術也能問。透過這些問題，你幫部屬釐清了盲點，同時也掌控了專案風險。這叫抓大放小。
三：聘請比自己強的人，並為他搬開石頭
廣告教父奧格威說過：如果你總是僱用比你矮小的人，我們就會變成一家侏儒公司；如果你敢僱用比你高大的人，我們就會成為一家巨人公司。
主管的任務，不是成為全隊最強的球員，而是成為教練。
教練不需要跑得比球員快，但他要能看出球員的潛力，並幫他排除障礙（例如：搞定難搞的客戶、申請更好的設備、擋下無效的會議）。
重點： 當你的部屬比你強時，不要嫉妒，要慶祝。因為他的成功，就是你的績效。你唯一的任務，就是讓他爽爽地工作，讓他發揮出 120% 的戰力。
回到凱文的故事。
在一次專案慘敗後（因為凱文累倒了，團隊沒人能頂上），他終於意識到問題。
他開始學著放手。當部屬問他技術問題時，他忍住不打開電腦，而是說：你覺得呢？你有什麼想法？
起初很痛苦，因為部屬做得比他慢、比他差。但慢慢地，部屬開始學會自己找答案，甚至提出了凱文沒想過的新解法。
凱文發現，自己終於不用天天加班了。他有時間去思考部門的年度策略，去跟別的部門喝咖啡聊合作。
韓非子說：下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。
最下等的主管，用自己的能力累死自己。 最上等的主管，用別人的智慧成就團隊。
主管不需要什麼都會。
你只需要會一件事：讓一群比你厲害的人，心甘情願地跟你一起去這輩子去不了的地方。
