職場裡遇到過無數的困難，但是；每一次發生的困難大都很獨特。其中，最奇妙的要屬日系的威脅了。它會不斷的出現，始終如影隨形。在我們的生意報告或是行銷計畫裡的 “強弱危機分析”（SWOT Analysis ）很少不提到來自日本品牌威脅的。
近十年的品牌競爭，先前有過兩次和日系競爭品牌; 打到有機會面對面較勁的戲劇化場面。第一次是因為某一特定產業的火熱競爭，這一日系品牌不知哪來的神來之筆，邀約談判如何緩和競爭。我是依約出現了，但是短暫的面對面談話並沒有任何成效，因為，我以不合法為由，直接回絕了他們有關價格協同的提議。
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那是第一次領教到日系品牌；在市場競爭上面的運籌帷幄，多角度策略運用的積極性。這也許正是他們穩定執市場牛耳的原因吧！
第二次，事件的背景是；我們在許多亞洲重要產業設備製造商生意(OEM Business)的爭奪，在日系產品佔據最高市占率的情況下，他們是處於防衛的局面。為了獲取那些散佈在市場各處的明顯利益，我們以攻擊方姿態應對。可是，往往感到處處困難，甚至是窒礙難行的。
想像一下，若你是知名輪胎品牌的其中一家，當你發現某名牌房車標準配備的輪胎是不如你家品牌優秀的產品，相信你們一定會傾全力想取而代之。
假定這家名牌車一年量產一百萬輛車，那麼他們一年就須要購買五百萬條輪胎。這樣的數量比起你的通路或經銷商每個月談的幾百幾千條的數量，做為一單生意來看，它的‘’CP值‘’是沒法相提並論的。類似這樣的誘人生意，或是超級客戶，一般必定都是策略性該去爭取的。
這樣的例子在其他傳統產業很多，只是規模不一定有車輛製造業那麼驚人。但是；無論如何，這類客戶都會被歸到 ‘’國際關鍵客戶‘’ （International key Account）來專門管理。
我第二次和日系競爭品牌的短兵相接；就是針對這一類的客戶。在日本大阪的一個國際產業展覽會，我刻意的走進一家競爭對手的展台。對著展品仔細端詳，佇足許久，也引起了日方展台服務人員的注意。
有人走過來攀談，並要求給他名片。當那個人看到我名片上的商標，眼睛為之一亮，乖乖；這不是頭號對手嗎！再看名字和職稱，立刻迎我進到展台後方隔間，緊接著再進來兩三個人，全部都說流利的英文。
幾個人七嘴八舌的說一些；我馬上可以進入情境的話題。內容大略是，他們知道我的名字，也知道我某年某月去了某一國的哪一個城市，住哪個飯店，待了幾天。更讓我驚訝的；我給客戶的報價單，他們竟然也有。
說了一大堆；除了吹噓他們的有效重兵防守以外，還揶揄我價格再低也是徒勞。相信我的臉上一定滿是尷尬，因為心裡疑惑；他們怎麼會對我方的行蹤那麼清楚？總的說來，他們的防衛真的是密不透風，我總算明白我們難以成功的原因了。
我真的是啞口無言，只是沒忘記讓臉上的笑容別消失。稍後；我堅定的表示，我們不會輕易的放棄。更不忘回敬一下他們的傲慢，我說：「我還是認為，這家機械廠值得使用更好的備件當標準配套。再見！」。然後，離開現場。我們是對手，沒什麼好再談的。我也暗示，大家戰場上見吧！
在那之後，我了解; 直接在機械廠下功夫是沒用的，他們在人際上面下了苦工，好像那總經理還是留日的背景。於是，我仔細思考下一步，我決定改弦更張，做戰略轉進。
首先；我放出煙幕彈，告訴那家機械廠客戶對口的主管，我們先前的價格出現嚴重錯誤，必須調高，麻煩他們更新內部記錄。調整的幅度還真不小。
我也知道，這些訊息會傳到他們當時使用日本品牌的總部。反正，那一廂；在當時生意是做不成的了。但是，對日方品牌友好的內應；會幫我去迷惑日本供應商，這對我後續的攻勢會有幫助的。
我開始轉向那家產業機械廠的幾家大型用戶(End User Customers)，提供免費測試元件，做節電和功效上面的檢測報告，並在專業雜誌上發表正面的測試結果報告。此外，對於購買機械設備採用分拆，現場組裝方式的使用者客戶，以極低價供應他們備件，鼓勵他們向原廠要求“空機交貨”。到貨以後，再協助做整套的檢測追蹤和報告。
這是「鄉村包圍城市」的手法, 有系統的彙整幾家的報告之後，請他們告知設備原廠，以後購買新機的標準配套希望捨日貨，就歐製。基於客戶至上的原則，客戶的要求那家機械廠還是要聽的。經過幾年的時間，那家關鍵的機械廠終於全面轉向，開始向我們公司購買備件和關鍵零件，並進一步和我們集團簽下了"OEM Supply Agreement”(原廠配套供貨協定）。從此塵埃落定了。
這兩次的歐日貨對決，都是和日本對手品牌之間的競爭。而我計畫中的第三次‘’歐日競爭‘’，對手是我們的OEM Customer重要機械廠客戶，還有；我們自己的日本分公司。我知道，這一次的情形會非常的不一樣，這無疑是個難解的結，我該如何下手解套呢？
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