《這就是工作讓人失去幹勁的原因》

我有一個奇女子社群，裡面的女子們個個身手不凡，都是職場上呼風喚雨的人物。一天，有人分享了一則有趣的網友觀點，「不同離職時間點的原因」：

⌛6個月到1年: 和直屬主管有關

⌛1年半到2年內: 和組織文化有關

⌛3年到5年: 和個人發展有關

⌛5年以上: 職業倦怠

⌛工作10年以上未離職: 通常是別人離職的原因

貼文一出，笑翻眾女子，不過最後一點，倒讓彼此引以為戒，深怕我們看似中流砥柱的「資深」，反而成為組織中人力浮動的「隱憂」。

我的感受尤其深，最近開始步入旺季，或龐雜、或瑣碎的公事接踵而至，時程特別緊湊、過程又充滿變數。和部門主管進行相關會議時，誰都還沒張嘴，就先察覺一股直噴腦門的「躁」勁，而跟在情緒張力之後的，往往就是直呼「心累」的無奈與無助。

那天，某位一向被我視為成熟的部門主管，難得在我面前展露了罕見的情緒。他的態度和語氣，第一時間讓我覺得被挑戰、被質疑，好像我才是那個狀況外的人。

我已經連續奔波數日，當時忙得連一頓飯也還沒吃，面對突如其來的「挑釁」，心裡不免火冒三丈。於是，我拿出自以為尊重對方的口吻回應：「那你覺得要怎麼做比較好呢？」，我認為問題的癥結不大，現在就是跟時間賽跑，若花錢能解決團隊人力的困難，那就花錢解決。

未料此舉好似激化了部門主管的痛點，他提高音量向我抗辯，指出正因為狀況尚未明朗，錢更要花在刀口上，希望我先向高層確認到底要往哪個方向執行。

我更加怒不可抑，滿肚子不是滋味，說實話，職場江湖的變數，誰能完全掌握？更不是老闆說了就算的問題。所以，我才盡可能釋出運用外部奧援的彈性。至於議價，我想，那不就是部門主管的責任嗎？跑來跟我發甚麼脾氣？

當我準備把這些傷害合作關係的話說出口之前，腦子倏忽閃現《這就是工作讓人失去幹勁的原因》這本書，感覺腦門挨了一記悶棍。我問自己，是不是也變成了書中描述的「10種消耗型上司」？因為過度在意績效、成果，把員工視為工具，而不是具有活生生感受的個體？

《這就是工作讓人失去幹勁的原因》的作者松岡保昌，以多年高階經理人的觀察，直指工作之所以讓人失去幹勁，都是被日常管理一點一滴「磨掉的」。常見的問題，除了上級管理失當，還包括了目標失真、溝通失據、評價失衡等，使員工覺得不被理解、不被認同、繼續賣命沒有意義。

因此，松岡保昌認為，管理的本質不是控制，而是「減少摩擦」。與其將重心放在正向激勵，避免在工作環境中，不自覺地重複消耗員工的管理行為，才是關鍵。

回到我和部門主管波濤暗湧的場面，書中的改善建議是，從「為什麼他要這麼做」的角度，找出他對這件事情表達反彈的真因。會不會也和我一樣，心力交瘁了好幾天，最後選擇向我展現真實的情緒，作為求援和示警？

而在傳遞一些難以啟齒的事情時，作者援引美國心理學家湯瑪斯﹒高登(Thomas Gordon)的觀點，善用我(I)來當訊息的主語，會是一種更為有效的溝通方式。因為一旦牽涉到對員工的指示、評價、責備，以你(You)起始的訊息內容，很容易被誤解成人身攻擊。

想想，年輕時很常對部屬情緒暴走，以至於口不擇言：

「案子拖很久了，『你』到底處理到哪邊？」

「客戶打來跟我抱怨，『你』為什麼都不跟我商量？」

「『你』不懂就要講，我不是你媽或男友。」

我深吸一口氣，邊撕開漢堡的包裝，邊慢慢咀嚼，讓血糖稍微恢復正常，然後，我說出來的話是：

「哇，『我』真的不曉得接續會怎麼發展，『我』在意的是，團隊在任何未知的狀態下，都能保有因應的餘裕。這就是我們的專業和力量。」

「『我』會盡力降低專案未知比例。不過，『我』會非常需要你的幫忙。請重新盤點一下各種方案和預算的可行性，讓『我』知道要怎麼會對大家更好。『我』相信你會做出最好的判斷。」

那天以後，我和對方的情緒漸漸平息，又逐步回到了過往的合作默契。我知道，他在意的未知、渾沌，現階段很難被改變。我所能努力的，是讓他明白，他的情緒，我願意去理解；而他之於這份工作的意義和價值，是我身為領導的責任，必須持續開發和讓渡更多空間，鼓勵他以專屬獨有的方式，發揮影響。

謝謝今周刊的行銷團隊向我引薦這本書，令我意識到組織負面消耗的潛在威脅，繼而保持柔軟樂觀、相信性善的管理哲學。