集團在日本的國際級重要客戶有不少，這一次要拜訪的這家比較特別，我們的產品是他們所製造設備的心臟部位，成本的占比很高。因此，供需雙方都很在意後續長久的利益。畢竟，關鍵備件的使用壽命就是幾年而已，因為在各國使用中的數量不小，汰舊換新的週期此起彼落，滾滾財源，任誰都會垂涎三尺的。
從邏輯角度來看，總部發來‘’限制銷售‘’指令的背後動能首推這家機械廠客戶，再就是想鞏固自身長期利益的集團日本分公司成員。客戶端的意圖有多強烈，還有待我去查證，我其實也懷疑自己集團分公司相關業務人員， 藉口客戶的利益關切，來維護他們更大更久的利益也說不準。這類為了謀各自利益的算計，或是詭計，在大型跨國企業是很常見的。只是，他們想保住的利益，卻是要逼退同一集團海外同仁的我們，而且我們得乖乖順從，他們才能得逞。
我這個感覺是在和日本同事溝通訪問行程時，感覺他們不希望我前去和那家“集團的國際客戶”直接面對面溝通。這就詭異了！來自市場對客戶生意有後續利益的接觸，他們有必要那麼急替客戶直接拒絕嗎？這我真的不以為然了！
為了達到順利出訪的目的，我動用總部的「策略生意單元經理 」SBU manager (Strategic Business Unit)，進行事務性質的干預，強調對集團只有好處，沒有害處的溝通沒有道理被橫加阻攔。幸好，那位總部幕僚也認同我的論點並表示支持，我因而成行了。
行程安排能夠成功的原因，要歸功於公司的組織架構。它屬於Matrix Organisation "矩陣型組織結構", 提供公司全球主要職務可以交叉運作(Cross Functioning)，以取得集團公司的最優管治(Corporate Governance) 功效。
各分支機構的行政管理是垂直的指揮體系，而重要產業的功能分類；就由橫向的SBU 經理擔綱，而且，他的功能運作不須要經過分公司負責人同意，不必要浪費時間克服官僚藩籬，效率和效用是非常顯著的。我就是運用這個組織特性讓事情動起來的。
這是第三次和來自日本相關公司利益的競爭，其實；還內含差點被遺漏的‘’可合作空間‘’的探討和落實。這次和位於日本的這家國際級關鍵客戶面對面的溝通，證明是有效的。最起碼，我得到機會清楚了解雙方的供需關係。譬如，明白他們配套我們的產品是基於以下幾個要件：
一 產品要完全符合他們的品質要求，價格要最優惠的。
二 我方必須有能力在重要的海外市場提供後續維修服務，並提供須要的零配件供當地客戶洽購使用。這個也是最終客戶的利益考量，而那終端客戶的後續生意；是我們和這機械廠客戶的共同利益。
三 機械廠的另一考慮基點，他們希望持續享有後續的收益。
他們的要求其實是合理的，只是蘊涵著競爭和合作的雙重元素。事實上，我們雙方是互相須要，走向完全的競爭是不可行的。
可是，為何會形成完全的單方面利益收割，捨棄了在市場上應該留存的合作元素。始作俑者正是我們集團日本分公司的有關同事。這本該只是我們集團內部的事情，今天要不是當面討論，真相怕會是永遠不見天日的。
會議之後，我呈送完整的報告給總部專管這個產業的“產業策略經理”。內容完全照顧到這日本巨型客戶的要求，原先存在市場的維修和銷售網絡照樣做他們的生意。使用者客戶愛找原廠或找我們的市場網絡，悉聽尊便。因為一個由總部重新制定的價格秩序已經編輯完成，客戶等級，價格水平，利益誰屬都已經面面俱到，大家各自照顧好自己責任區的市場就是了。
日後，通路上若再有堵車互不相讓，或互相碰撞的‘’交通事故‘’，就讓SBU Manager充當交通警察，依法處理就好了。
Gemini AI 生成
這個事件說明了；很多時候看似嚴峻的困難，它可能只是表象。若是系統有效，人力資源是對的，一定可以發掘，並排除人為因素掩蓋了其相對單純的問題本質。結論是，在問題面前；別輕易屈服，姑且一試，或能撥雲見日。
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