提問可以是—通常也是—一個很簡單的過程。在一段對談的過程中，某個問題常會蹦出來、被解答，然後對談繼續進行下去。不過，當你發現面臨的是一個棘手的議題，而又想趕快把事情處理好時，按照下面這個簡單的過程做可能很有效。首先，打破僵局，讓大家開始交談。其次，把你想討論的話題帶出來。第三，提出你要問的問題。第四，專心傾聽對方的回答。第五，也是最重要的一點，要有後續動作。
1. 打破僵局
用輕鬆的話題起頭，讓大家自在地開始交談。第四章曾提到，一個簡單的封閉性問題（你現在方便說話嗎？）可以讓對方打開話匣子。友善的、開放性的問題（你今天過得如何？）會鼓勵對方暢所欲言。在你要提出問題時，盡量保持友善的語氣。
所謂的布局籌畫，就是你要用哪些資料及遣詞用句包裝問題。
布局籌畫過程的重點主要在你，而不是別人。如前所述，若要有一段毫無保留的交談和自由誠實的答覆，最重要的是保持學習心態，而非批評心態。
最直截了當的說法就是，交談的目的是學習，不是批評。坦誠以待、透露一些你自己的想法，往往很有用。你可以說一些事，例如「我一直很關切我們的銷售量不如預期」，或是「對我們現在試行的企畫案，我真的感到很興奮。」這麼做的理由是讓其他人知道你的態度。如果你對一個問題很關切，盡可能用客觀的方式描述—並且在你問下一個問題前先讓別人對你的這個描述做反應。如果你要找的是新點子，就直截了當地說。
另一個布局籌畫問題的方法是，一開始就先解釋清楚你希望這段交談有什麼樣的結果。你可以用下面這幾個句子把話說明白：
● 對於為什麼會發生這個問題，我希望有更多的了解。
● 對於我們的新產品顧客的反應如何，我希望能知道更多。
● 對於我為本單位所做的計畫，我想知道你的看法。
只要你的目的是在學習而非批評，把你的目的解釋清楚，就應該不會對別人造成威脅。
根據庫茲和波思納的說法，如何包裝好問題的關鍵在於，你得想一想問題裡面的「探詢」。你要這個人想什麼？你要學什麼？一個探求心態表現出你對其他人的關心。正如古諺說的：除非人們知道你有多關心，否則他們不會關心你知道多少（people don’t care how much you know until they know how much you care）。
領導者在提問時不該只專注在協助和建議上，這樣的態度會引起對方的反彈、依賴和自我防衛—這些絕不是你要的回應。詢問事情可以怎麼做，而不是問事情為何做不好，才是一個領導者應該使用的提問方式。
狄倫（J. T. Dillon）在他的經典著作《問與教》（Questioning and Teaching）中提到，從尊重答案去發現我們的意圖，可以解釋我們提問的目的。「我為什麼需要這份資料？我想要知道什麼或找出什麼？我將怎麼處理這個答覆？這個答覆可以告訴我什麼，或是我想要這個答案去做什麼事？」
一旦交談的目的很明確了，你就應該立刻提出你的問題。
3. 提出你的問題
如第四章提過的，在提出你的問題時，要確定它們是鼓勵式而非打擊式的問題。比起封閉性問題僅能提供範圍有限的回應，開放性問題所引導出的回應更正面、非自我防衛性。引導式問題的操控意圖顯而易見。中賓州家庭保健委員會的執行長辛蒂．史都華表示：「一個有效的問題必須是一個探索。我經常看到一般人總試著把自己的解決方法強置在他們的問題裡面。」她提醒大家注意一點：強迫別人接受你的答案通常是沒有用的。「在處理困難的議題時，員工越能夠主宰解決的方式，所產生的結果就越成功。」她說。史都華舉出幾個她發現最有效的問題：
● 你的解決方法將如何達到你的目標？
● 你想完成什麼？
● 你的顧客會有何期待？
● 這可以如何提升我們的策略性目標？
● 這符合我們的核心價值嗎？
● 你認為要解決問題的要素有哪些？
提問時，應全力集中在提問者和問題本身上，別去管其他你可能有的顧慮。你不能同時一邊聽、一邊想下一個你要問或要說的問題。影響回答品質的，不僅是問題的內容，還有提問時的態度，尤其是速度和時機。試著保持穩定的速度提問，眼神接觸時不要飄忽不定，這個技巧就在你得不斷地表現出好奇心，別讓員工覺得你在批評、審訊或操控他們。用一些鼓勵性的話語，像是「我對那件事一無所知，你可不可以再多說一點，到底還發生了什麼事。」
提問型領導者的好奇心都很重。當有好奇心而非要求時，領導者會問出比較好的問題。愛因斯坦說過：「重要的是，不要停止提問。好奇心有它存在的理由。」我們很少會去研究或探討我們已經確知的事，但是我們會對不熟悉的領域提出疑問。探究問題的行為需要強烈的好奇心與歡迎新機會、新方向和新了解的開放態度。
如同成功的籃球教練、傳奇人物約翰．伍登（John Wooden）所說的：「你最後學到的，就是你知道每一件事都會有所影響。」
提問時不需要大吼大叫或是提高音量。其實提問時越溫柔，作用反而越大。這一點和用大聲而有力的語氣陳述意見會得到較有效和較好的結果不同。提問時的態度應該溫和，而非傲慢。
試著一次只問一個問題。同時問好幾個問題往往讓對方感到壓力或混淆。在提出下一個問題前，先讓對方有機會回應第一個問題。有時候，很多人因為想控制場面，或者不曉得何時才有機會再提問，或因為自己還沒有把問題想透徹，甚至是想控制或操縱第一個問題的答案，在這些情況下，他們就會一個問題接著一個地提問。這種提問的方式得到的答案都很爛。一般人可能會抗拒這種連珠炮式的問題，因為這讓他們覺得自己像是受審的犯人。缺乏經驗或耐心的提問者提出的一連串問題，只會顯示出他們想要掌控的意圖，而非真心想尋找真相。
記得你是和別人進行一場交談，而不是在審犯人，還有，當交談繼續下去時，你要做好心理準備，對方也可能會問你問題。注意聽你自己的說話和你所得到的回答。假如你發現自己說得太快，或是對方回答越來越簡短，就應該暫停一下，或者把速度放慢，給雙方多一點時間思考。此外，身為領導者，你應該常常省思，並且花多一點時間思考如何回答對方提出的好問題。把注意力集中在你們說過的話，這樣你才能完全了解問題內容。注意遣詞用句和話中可能暗藏的意思，還有回話時的態度。這時候有一點很重要，就是暫時擱下你的偏見、聯想和批判，也要小心自我提醒：不要開始想你的下一個問題該怎麼問。在確定別人把話說完、你要回答之前，最好留一些「等待時間」。
領導者還應該注意：不要催促別人回答你的問題。通常，一個好問題是需要給答話者時間好好想一想。一個偉大的問題會讓人想更久而沉默不語。領導者應該習慣提問之後不能立即獲得回應的情況。允許對方思考如何作答，讓他們知道你對他們的沉默不語不會感到不悅。沉默可以讓別人知道你期待他們慢慢繼續回答。給對方多一點時間、讓他們靜靜思索，可以幫助他們更深入地整理好思緒來作答。
有效率的提問者知道一點：並非所有的問題都需要立即的答案。給對方時間仔細思索你提出的問題、找資料，以及醞釀新想法，他們會把這個問題放在心裡，也許過一陣子你再問同一個問題時，他們可能給你更多答案。不給人足夠的時間，只會限制住對方，使他們無法虛心思考。給多一點時間，比較理想的說法是：「讓我們用幾天的時間一起好好研究。同時，請仔細想一想這個問題，我希望有幾個方案可以讓我們討論。」神經領導力研究院的院長大衛．洛克告訴我，在不需要立刻回答的情況下所提出的問題，往往最有效。讓大腦放鬆、細細思索是有必要的，這樣一來，腦袋才會產生獎勵感，而非覺得受到威脅。有時候，問題本身和它所引出的省思，比它的答案更有力、更有價值。
如果你真的遇到抗拒，最好保持靜默。你必須給對方時間思考。對方一定會先考慮你為什麼在此時提出這個問題，才會思考他要如何回答。我們常常會忘記或很難從別人的角度看這個世界。
4. 傾聽並顯示樂於聽取回答
別人回答你的問題後，要說「謝謝」。下一次你再提問時，對方會比較願意作答，也比較願意給你更深入的答覆。當你的問題展現出對別人思考過程的尊重時，也就是支持他們質疑自己長久以來的假設性論點。提出有技巧性的問題確實比直接給建議難得多，而且多年以來，管理者已習慣於準備好答案、提供建議，效果也都不錯；但是我們的答案只對我們自己有用，現在我們更需要讓別人去找出對他們有用的答案。
假如你很認真地以學習心態提問，當你聽到一個答覆時，就不應該採取批判性的心情看待它。評斷或批評式的反應只會讓你無法從中學習或創新。科萊特集團的傑夫．克如爾說：
在召開幕僚會議時，我會提出這個團隊負責的工作領域的相關議程做討論。有時候，會有某個客戶突然要求大幅增加供貨量，需要我們立即處理。我會從先要求他們清楚界定這個問題開始，再條列出可以解決問題的選擇方案。我會不斷地刺激他們提供更多的想法和方案，等他們再也沒其他東西可提的時候，我才會提一些我的看法。他們都很明白，這些想法沒有所謂的對錯，我們只是要把所有的可能方法找出來罷了。一旦找到一個方案，我們會先從正反兩面討論，並且繼續把範圍縮小，直到討論出一個基本可行的方法為止。這就是我們每天、每週、每月解決問題的方式。
彼得．杜拉克和其他人則指出，溝通最重要的是「聽到那些大家沒說的事」。顯而易見的，這需要很仔細小心地聆聽。如果你想要問題獲得最好的解答，聆聽技巧高明與否十分重要。能夠獲得別人的全神貫注，是一份最棒的禮物，假若在聽完你說的話之後，他們能把自己的感想告訴你，那也會大有幫助。因為我們通常會把這些情緒隱藏起來，所以有時候在某個情境下，我們會不自覺地流露出憤怒或痛苦。可是當別人注意到並提醒我們的時候，我們對自己反而有更多的了解。
全心全意地聽員工的回答，不打斷或插話替他們解決問題，你就等於為他們鋪好路，讓他們自己去找答案。不論你的用意多好，只要一打斷員工的說話，無異切斷他們的路，把焦點又拉回到你自己身上。最好等你確定員工已經想清楚了，再把你所聽到或觀察到的心得告訴他們。
為什麼傾聽如此重要？諾華集團組織發展執行主任羅伯．霍夫曼解釋道：
我一直用史蒂芬．柯維（Stephen R . Covey）的第五條習慣定律提醒自己：首先要了解對方，然後讓對方了解你。我覺得很重要的是，我會設身處地從對方的立場聽他說話，因為這樣的傾聽才是真正的為了了解而聽。若是不提問，你無法真正了解對方的處境。然後同樣地，透過提問，我會確實做到將我的想法和意見很明確地和對方溝通清楚。
我的幕僚都很感謝我給他們平等的參與機會。我在聽他們說話時，以及信任他們的判斷時，都秉持一樣的做法。每個人都會很感激他的回答受到重視，並樂見他的答覆付諸行動。
依據法蘭西絲．海索本（Frances Hesselbein）的說法：「我們需要實踐傾聽藝術的領導者，實踐杜拉克講的『先想、後說』的領導者。那些治療型和統一型的領導者用傾聽去綜合建立共識、欣賞異議、找尋共同觀點、共同語言和基礎，而不是把這些排除在外。」
做為一個領導者，你可以有幾種方法證明你真的在聽對方回答，並且真的關心他的回答：
●在提問後稍做停頓，好讓對方可以思索，然後有條理地把答案說出來。
●一旦提出問題後就專心聽。
●保持穩定的眼神接觸、點頭表示贊同。小心觀察「冰山的一角」—對方的肢體語言、臉部表情、姿勢或含糊其詞，這些都透露出如果你稍加鼓舞，他們會願意提供更多的資料或意見。保持靜默並不僅是不說話而已，而是指坐著不動，但繼續看著對方，讓自己在等對方開口時保持自在。
●確實讓對方知道你是真的要了解他說的話。你問的問題應該讓對方明白，你很願意面對和接受新的結論。很多時候，你必須以提問來澄清狀況，確保自己對情況瞭若指掌。
●耐心地聽，不要打斷對方。插話會顯得你對他或他說的話毫無興趣。
●用心聽，一個字一個字聽，解讀那些情緒性的內容。
●用你自己的話把你聽到的重複一次，問對方你對這段對話的了解是否和他一樣。
● 在問關鍵性的重要問題時，盡量讓你的語調顯得很好奇。沒什麼比你用「啊哈！我逮到你的錯了！」的態度更能破壞對方的沉思了。
● 要求對方提供更多理由，這樣可以讓他提出比早先說的更有力的論點。
● 請對方允許你找出他話中的弱點。這個策略的用意是鼓勵對方和你一起檢視他的論點。
● 讓對方得到一個印象：你和他是合作者，你們合作的共同目標是改進知識和結果。
● 透過問開放性、不帶偏見的問題，展示你尊重他們的看法。
● 問一些如「這樣有什麼用？」和「我可以學什麼嗎？」之類的問題，專心聽他們的回答。不要問「這是誰的錯？」
● 幫助他們從回答問題的過程中學習。
領導者需要小心注意不要打斷對方說話，但也要確定他們全盤了解整個情況。仔細觀察、做筆記，都可以幫助領導者掌握清楚，哪個人說了什麼話，怎麼說的，什麼時候說的，對誰說的。主動積極地傾聽需要相當集中的注意力，這種全神貫注，會讓我們得到更宏觀的全方位觀點。
領導者必須非常投入於專心聽別人說話，如此才能辨識或確知一個工作團隊的共同意願。一顆永不滿足、不存偏見的好奇心，可以讓一個領導者對個人、團體和組織提出許多偉大的問題。
5. 後續動作
在一段問話對談結束後，能否堅持到底非常重要。那個開誠布公、慎思熟慮後回答你問題的人，有權利知道你如何處理他給你的資料。同樣的，如果某人在回答你的問題時表達他對某件事的不滿或對某個方向表示關切後，卻發現他所提的意見從此消失不見，也會有被忽視的感覺。那些提問後卻沒有後續動作的領導者，最終都會發現自己身處險境。史都華說：
我學到很重要的一點，也一直試著教給我的執行團隊，那就是，一個只依賴提問的領導者，最後將會被視為不夠真誠、不足以信賴。提問的力量必須透過學習、後續動作和改善才能發揮出來。只提問卻不重視答案的領導者將很快地喪失可信度。我提問，是來自於我真心要從我的員工身上學習，而我根據他們給我的答覆去做的後續動作更強化了這一點，你可以從步驟、過程或行動中產生明顯的改變獲得證實。
執行教練馬歇爾．古得斯密為領導者寫了下面這段話：「提問和學習應該不僅止於學校裡的練習，整個過程應該會製造出有意義、正面的改變。從學習如何在這個極度繁忙的世界中有效率地做後續行動，領導者將可以幫助那些主要利益相關者看清楚由他們回答別人問題而生的正面行動。」假如我們提問並得到答覆後未採取任何後續行動，以後別人就會把我們提的問題當做學校練習題一樣隨便回答，或者更糟糕的如史都華說的，他們會覺得我們不真誠、不可信賴。
美國鋁業公司的寇門贊成後續動作（或者按照他的說法是「回報某人」）非常重要。他說：「在把他們給我的答覆消化完之後，我能否回報他們一些什麼是很重要的。我需要給他們一些消息和行動，證明他們的回應是有回報的。」
真誠傾聽與學習
雖然本章提供了許多有效提問的策略和技巧，但是提問的藝術畢竟不是只有提示和技巧而已，更重要的是真心誠意地希望學習而非指責，真心誠意地希望聆聽虛心、無偏見的回答，以及根據交談的結果採取後續行動。只要我們能真誠地這麼做，雙方的交談自然就會順暢無阻了。——摘自臉譜出版《#你會問問題嗎?(全新增訂版)》問對問題比回答問題更重要!從正確發問、找出答案到形成策略，百位成功企業家教你如何精準提問，帶出學習型高成長團隊
