這學期有幸透過三校聯合跨校選課方式，參與 臺大創意創業學程NTUCEP 由賴宏誌老師授課的《創新服務商業模式設計》。這是 2026/4/9 第七週課程筆記與心得，課程主題為：「成本效益與營收模式：我是精算師」。
由 Nano Banana 摘要生成
評估你的市場規模 (TAM/SAM/SOM)
在計算營收之前，可透過推估 TAM、SAM 和 SOM 的市場差異，來清楚認知到「餅有多大」，賴老師用淺顯易懂的大海捕魚來比喻：TAM (Total Addressable Market) 整體潛在市場：
就像一整片大海。假設沒有競爭對手、不受地理限制，那這塊大海可能有機會捕撈的魚預估會有多少？全球或全產業對該產品的需求上限。
常見的估算方式：
- 由上而下法（Top-down）：先從產業報告、市場研究、數據資料分析，並依照目前的產品定位，來估算可能的市場大小。
- 由下而上法（Bottom-up )：先推估潛在顧客總數，再乘上每位顧客平均能獲取的年收（Annual Contract Value, ACV），來推算出整體市場規模。
- 價值理論法（Value Theory）：觀察市面上類似產品的價格，來評估你的產品是否更好地去解決問題？能夠額外獲得多少價值溢價？顧客願意支付多少價格？
SAM (Serviceable Available Market) 服務可達市場：
這是你的漁船「有能力到達」的海域所能捕撈的魚。受限於目前的商業模式、特定技術或地理範圍。
SOM (Serviceable Obtainable Market) 可獲取市場：
這塊是你「實際能釣上岸」的魚。考慮競爭對手、行銷資源與當前產能後，短期內（1-3年）預計拿下的市佔率。
老師以「台灣失智症預防服務」專案來舉例如何層層推估：
- TAM (整體潛在市場)： 台灣已進入超高齡社會，65 歲以上人口佔 443 萬人，乘上失智症盛行率為 7.99%，潛在商機有 35.4 萬人看似達數兆元。
- SAM (服務可達市場)： 依可供服務區域，聚焦雙北地區的失智長者（台北 4.6 萬人、新北 6 萬人），並透過篩選有能力支付的中高收入家戶（台北 62%、新北 40%），而縮減至 5.25 萬人。
- SOM (可獲取市場)： 在考慮競爭與市場滲透率後，若從經驗來看，設定極為務實的預估 1%轉換率，能轉化大概僅有 525 人。
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定價 3C 模式
定價不是成本加成後的數字，而是在 3C（Cost, Consumer, Competitor） 中找到平衡點。
Cost (曲線成本函數)：
考量生產、配銷總成本及合理回收比例（Cost Plus），低於此線無利可圖。像是買越多越便宜的方式、由賣方制定的固定價格、或是提供免費產品，額外功能需要另外付費、功能越多越貴的策略。成本導向雖然易於控制財務預算，但容易忽略了競爭的情勢與顧客需求的彈性。
- 成本加成法 Markup pricing。例如：福特汽車。
- 目標報酬定價法 Target-return pricing。例如：金融保險投資。
Competitor (競爭者價格)：
參考同業替代品價格帶。可以反映出市場競爭者集體智慧，來獲得合理利潤，像是拍賣。但是在完全競爭市場，易打價格戰而造成血本無歸。
- 現行水準定價法 Going-rate pricing。例如：加油站。
- 競標定價法 Sealed-bid pricing。例如：Google 關鍵字。
Consumer (顧客需求)：
顧客心理認為你的產品值多少錢。由「知覺價值」（Perceived Value）決定，像是顧客想付多少就付多少方式、動態定價、常客優惠、品牌溢價。當產品獨特性極高，則有更高價格天花板。例如：麝香貓咖啡。消費者導向需深諳消費者心理與市場定位，其顧客開發與溝通成本極高且浩大。
- 知覺價值定價法 Perceived-value pricing。例如：精品業。
- 超值／低價定價法 Value pricing。例如：UNIQLO。
關於 動態定價（Dynamic Pricing）賴老師舉例，Uber 透過 AI 進行監測城市各區的乘客需求來達成供需平衡，當 AI 檢測該區域供不應求，車資便會自動提高 1.5倍。等到供應恢復平衡後，車資才恢復正常。藉此提高平台營收 15% 與司機平均收入 10 ~ 20%。並且可以依照市場去動態適應變化，AI 可分析演唱會結束前的 30分鐘內，上調價格來鼓勵司機前往接送，減少乘客平均 30% 等待時間。或是讓 AI 依據乘客過去可接受調漲後的車資，來動態調整加價比例。
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拆解成本的 5M 模型
若要優化商業模式的結構，可以透過 5M 模型 (5M Analysis Framework) 來對各項資源投入進行拆解：
- Manpower (人力)： 人工的薪資、福利與培訓。
- Machine (機器設備)： 廠房、設備與軟體系統。現代財務架構中，此項目正逐漸由 CapEx（購置設備）轉向 OPEX（如雲端租賃）。
- Material (物料)： 原物料、半成品、耗材採購庫存成本。
- Method (方法)： SOP、研發技術、專利費用。在數位轉型下「AI 雲端服務月費」成為現代商模中最關鍵的 Method 成本，若攤銷（Amortization）不當則會侵蝕淨利。
- Money (資金)： 融資利息、匯率變動避險成本及周轉資金成本。借貸利息會直接影響最終利潤。
成本又區分為「固定成本」與「變動成本」。在商業經營上會透過擴大產量的規模效應（Economy of Scale），來去分攤原本高昂設備投資的固定成本。
- 變動成本（Variable Cost, VC）：指會隨著產量或業務量變化而變化的成本，像是原物料、物流、能源。例如：賣的手搖飲越多其物料、杯子也要訂的越多。
- 固定成本（Fixed costs, FC）：總額不會產量或業務量變化而變化的成本，像是土地、廠房、設備。例如：手搖飲店支付器具、裝修、每月店租，不會因為訂單多少增減。
賴老師舉例星巴克常常買一送一，那還能賺錢嗎？其實對星巴克來說最貴的不是咖啡，而是沒人坐的座位！攤開其成本結構，原物料才佔售價的 13%，更多是店租 26%。因此就算咖啡打五折賣出，每筆交易仍保有約 40% 利潤空間。透過買一送一將活動將空間產值極大化。活動更能觸及「價格敏感」的客群，帶動 1.3 倍以上的來客數，多賺的錢就能並攤平昂貴的店租與人力支出。並且透過 App 方式來發放優惠券，讓撿便宜的「過路客」轉化為「線上數位會員」，進而達成長期精準行銷的目的。
數據參考資料：Zhejiang Online. (2013, October 23). 27元拿铁贵不贵？央视质疑星巴克暴利引来网友口水. https://zjnews.zjol.com.cn/system/2013/10/23/019661381.shtml
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營收模式創新的十個做法
最後，老師用漢堡案例來提供創新的十個方法，進一步激發學生們思考更多創新方式。
- 加強既有提供物，例如：加料。
- 縮減既有提供物，例如：減少配料，提供清爽口味。
- 供應互補產品和服務，例如：提供飲料。
- 改變訴求，例如：新包裝或廣告加強。
- 選擇性排除、縮減、加強及創造功能與提供物，例如：增加肉的份量。
- 提供客製方案，例如：不要醬料。
- 提供配套方案，例如：套餐。
- 擴大使用資產與能力，例如：販售早餐與咖啡。
- 數位轉型，例如：線上點餐。
- 設計顧客體驗，例如：自助點餐、行動支付。
在收益流上也可以採取多元方式，像是掃地機器人不僅只有一次性硬體銷售收入，還有濾網、刷頭、集塵袋等耗材配件帶來持續收入，更可以透過 App 的訂閱 AI 高階功能帶來週期性收入、並且藉由收集用戶行為與地圖數據的帶來資料價值。長期策略性上可透過智慧家居生態系整合，延伸該品牌收益，例如：小米智慧居家。
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心得
要讓一套商業模式能夠長久且持續性運作，除了具備創業家的精神外，也要具備「精算師」能看透數字背後意義的眼光。無論是基於成本考量並採取優惠低價策略來驅趕競爭者，或是針對不同顧客需求來動態定價。其目的在於「創造顧客最高體驗價值」與「極大化企業利潤空間」兩者之間取得最佳平衡點。
回家作業：
巃蕪。它的的發音就是台語攏無「什麼茶飲都有的意思」。因為聽老師介紹後，好奇怎麼會賣到一杯$450？有人買嗎？如何營運下去？新開的店找無財報，所以我實地去買一杯體驗。
外帶杯子上面會有額外塑膠杯裝剛剛泡的茶，可以回沖2到3次。還貼心附上一張說明卡，水溫需要多少、需要沖泡多久。
中山店開在捷運站出口附近巷弄內，只有四坪大。感覺差不多是教室的3x4個桌椅所佔面積。老闆是開品牌設計、建築裝潢公司，後來去考取茶葉國際證照開店。可以想像成是桌遊角色卡。自帶品牌設計裝潢技能，未來維運品牌調性、展店裝潢會更省錢。
主打是現點現沖的原葉茶，要等8分鐘。你可以看到整個完整一心二葉的茶葉，別於市面上很多茶包、茶飲大部分都是切碎茶梗。目前只有兩家店市佔率低，若同質性高就是在比價錢。因此，差異化策略選擇走高端精品茶市場，透過品質和故事包裝，來對標更有生活品味和身分認同的消費群體。
我是上週五下課去，我先在那邊待了一小時多才去點飲料。觀察一小時的人潮量。 附近有6家店競爭激烈，離出口最近「一沐日」、「50嵐」排隊人潮最多。 巃蕪選店位置不是很好，它在右側很小巷子內，大概一台車寬度。客流量目測排第四，大概跟「可不可」差不多，但比起「迷客夏」、「青山」的人潮較少些。特別是相對其他店，「巃蕪」有不少外國遊客，店員人數相對其他店有四、五人較少，只有三人。
基本茶款主要是學生，偏好加料奶類。佔茶飲六成。但我看現場很少有人會點 $45元以下。大學生願付價格比社會新鮮人高。
五六日，Friday Night 消費意願比平日高。精品茶款主要是針對純喝茶、社會人士、遊客，佔茶飲四成。老闆的乾媽在大陸自有茶園、臺灣有合作茶園可以壓低成本。
此非真實數據，僅初步粗估，請勿採信。
成本營收。去年七月才開幕，沒有財報。我是透過推算，不是直接問營業額多少？帶著好奇心與疑問，看單號感覺賣一百杯不會太忙，詢問店員說是平日賣三四百杯、假日賣五百到七百杯。根據客人經常點的價位來估算。
這邊 90 萬是這家中山店的最保守估計，抓最少 300 杯乘上平均客單一杯 $100 元乘上 30天。因為剛開店的新店光環所以先不抓太多。茶葉看合作茶園廣方源大概賣價。除了白茶、普洱茶之外，茶葉保存期一年要更替，所以茶的成本相對高。
除了茶飲還有分裝茶、茶包茶磚。現場可以聞各樣分裝茶葉。有一組香港客人試聞茶香就買了三盒。策略上並沒有只專注在高端市場，仍然保有平價去帶出一些高端茶入門款，吸引價格敏感高的消費者嘗試。其高端價位也引發社群話題、透過社群讓海外遊客更特地來此嘗試臺灣茶。
最後，這杯$450元茶，為什麼這麼貴？是取自拉拉山某一小塊野放區。限量、有機、品質烘培。不僅茶葉本身成本就高。經過8分鐘手沖的等待，醞釀出質感。透過故事性、稀有性、話題性來增加品牌溢價。
