故事是這樣開始的。前陣子，我向外投遞了一些履歷，想去測試一下目前市場的徵才水溫。畢竟在同一家公司待久了，人會需要一點刺激，我也想知道自己現在在市場上到底價值多少。
另一方面，由於近期部門需要擴編，我也想藉這個機會「偷師」，去看看其他公司的用人主管在面試時，到底都在問些什麼？我迫切需要知道：身為主管，該如何透過短短一個小時，精準判斷眼前的人是否適合我的團隊？坦白說，我過去的面試能力真的很糟。很多招募進來的人，表現都不如預期。當然，最終的決定權在我，這個鍋我必須自己背。於是，我帶著強烈的好奇心，試圖透過參與別人的面試，來找出自己的盲點並加以改善。
在過去這幾週裡，我參加了幾場面試，同時也以招募者的身分面試了好幾位求職者。在這個身分頻繁切換的過程中，我領悟到一個極為痛徹的道理：面試是一門專業技術，它是管理者必須「刻意學習」才能掌握的能力，絕不是像跟朋友聊天那樣簡單。
在分享我的具體做法前，我想先讓你看看過去那個「缺乏面試技巧」的我，究竟付出了什麼樣的慘痛代價。
過去的我：憑感覺招募，根本是一場賭博
在多數求職者眼中，面試就是「回答面試官的問題」。過去的我也理所當然地認為，身為面試官，我的工作就只是「提問」而已。當時的我完全沒有察覺，「如何問出好問題」才是面試中最致命的環節。
以前我在面試時，總是用「閒聊」的方式進行。在聊天的過程中，我會問及他們過去的工作經歷，想當然爾，每位應徵者都能順著我的問題，說出一番漂亮的故事。
但我當時最大的致命傷是「毫無準備」。因為沒準備，當應徵者在自我介紹時，我表面上在聽，腦子裡其實在瘋狂盤算：「等一下要問他什麼？問專案經驗嗎？還是問他的成就？」這導致我根本無法專心傾聽，自然也無從發現應徵者回答中模糊、避重就輕的地方，更別提進一步追問澄清了。
現在回想起來，我過去招人最重要的標準，說穿了就是「第一印象」。如果應徵者在對話中讓我感覺良好、覺得他「好像」還行，我也許就會錄取他；反之，如果聊不來，我就傾向不錄用。
說實話，這種招募方式根本是在賭博。 運氣好時，或許能撈到一位技術、經驗與態度俱佳的人才（當然，這種人萬中選一）。但更多時候，我找到的是「空有技術但工作態度極差」的下屬，或是「充滿熱情但做事毫無章法」，需要我一直盯著、甚至幫忙擦屁股的人。
現在回頭看當時的自己，除了覺得可笑，更覺得愧疚，因為我浪費了別人寶貴的青春與時間。
角色對調：當我成為應徵者，才看懂那些「荒謬」
視角切換到我前陣子的一場應徵經驗。如前言所述，我原先是希望能從中偷師並確認自身價值的。
那次我應徵的是一個管理職，但整個面試過程卻讓我感到既滑稽又不解。一開始，他們先丟給我一張測驗卷，全都是單選題。一看到題目，我就知道這絕對是白費力氣——裡面考的全是基層的實作問題，例如：「印表機壞了該如何排查？」、「網路檔案突然無法存取，可能的原因有哪些？」
寫這份考卷時我不免滿頭問號：這種題目能為招募主管帶來多少有意義的管理層面資訊？這通常暴露出這家企業沒有定期檢視內部流程，盲目保留了「沒有意義卻規定必做」的關卡，間接反映出管理層在流程優化上的怠惰。
考卷寫完後，重頭戲「面談」登場，這本該是我最想汲取經驗的環節。可惜的是，這位面試官讓我強烈感覺到他「完全沒有準備」，他甚至在事前根本沒看過我的履歷！
面試一開始，他就圍繞著他個人感興趣的技術細節打轉，而那些差不多都不是我履歷上具備（或強調）的核心能力。這場面試變得無比尷尬，因為他想要的，我給不了；而那個位置，也根本不是我想去的。如果他事前有讀過我的履歷，這場面試根本就不該發生。
或許他自己也覺得問不出個所以然，為了避免面試在十分鐘內草草結束，他開始「大談自己的故事」。他講述自己過去待過哪裡、怎麼轉職到這家公司、平時都在負責什麼業務……
看著他，我彷彿看到了過去的自己。因為不知道該問什麼，又不想冷場，只好拼命講自己的事。出發點或許是想讓應徵者了解工作內容，但荒謬的是，對方根本不會被錄取，面試官這樣做，反而還把公司內部的機密與狀況，免費洩漏給了我這個外人。
這次的求職經驗，讓我從一個全新的視角，看清了招募者在面試中絕對不該做的行為。那位面試官之所以只能大談自己的故事，根本原因就是他心中沒有一把「尺」，不知道這場面試到底要驗證什麼。這迫使我開始認真思考：我該如何找到那把「尺」，成為一位夠格的招募者，展現出真正的專業？
重新歸零：面試是一門需要刻意練習的「技術」
正因為過去我在招人時，只依賴「第一印象」這種極不可靠的標準，導致招來的人屢屢踩雷。久而久之，我甚至產生了一種錯誤的宿命論——我覺得面試根本是一件沒有意義的事。我當時認為，短短一小時的對談根本看不穿一個人，一切都得等員工報到後，才能知道他到底行不行。其實，不是面試沒意義，而是「毫無準備的面試」沒意義。
這種「碰運氣」的心態絕對是不可取的。招錯一個人，不僅浪費雙方的心力，更錯失了原本能找到對的人的機會。面對這個管理痛點，我一度感到絕望，但因為擴編在即，我必須正面解決它。
就在我四處尋找解方時，我接觸到了兩本關於招募與管理的書，其中一本是泰勒．科文的《人才：識才、選才、求才、留才的10堂課》，另一本則是最近深得我心、由大衛．道森所著的《高效經理人手冊》。
這兩本書給了我可以直接落地實施的方法，讓我徹底重新審視自己在面試前、中、後的行為。我必須說，這些知識完全顛覆了我的面試觀。
我首先發現的盲點是：過去我太過於專注「技能」，卻嚴重忽視了「個人特質」。
例如誠信、責任感、持續學習的心態等。這些特質往往比單一技能更重要，因為技能可以透過培訓快速提升，但一個人的特質卻極難改變。如果我招來一位技術滿分的大神，但他生性懶散、毫無責任感，他產出的結果可能比一個技術普普但可靠的員工還要糟，因為你永遠不確定他會不會在關鍵時刻把任務搞砸。
吸收了這些觀念後，在最近幾次擔任面試官時，我實際應用了《高效經理人手冊》中提到的一個核心工具：「制定雇用計分卡」。這讓我在面試時，終於做到了「有的放矢」。
正如我前面所坦承的，過去我的面試就像是「先射箭再畫靶」，邊聊邊想問題。但在導入「雇用計分卡」後，我第一次感受到核彈級的差異，它為我帶來了三個具體的好處：
第一，我終於是在「把靶立好」之後才射箭。
在面試前，這份職務需要觀察哪些核心技能與個人特質，我已經條列在計分卡上了。面試時，我不再像大海撈針般亂問，每一個問題都有明確的目的。
第二，我能更專注、更深入地挖掘應徵者的回答。
舉例來說，有些應徵者為了營造「上進」的人設，會說自己平時喜歡看書。有了計分卡作為主軸，我的大腦有多餘的運算空間去追問：「那你最近看了哪一本書？可以簡單跟我分享書中的核心觀點嗎？」透過這種深入追問，我立刻就能分辨對方是真的有閱讀習慣，還是只是為了留下好印象而隨口胡謅。
除了追問細節，計分卡也強迫我針對「個人特質」設計情境題。當我想知道對方有沒有責任感時，我會試著問：「請分享一個你過去把專案搞砸、或進度嚴重落後的經驗。你當時是如何處理的？」透過對方描述失敗的態度，我能輕易判斷出他是否會把失敗的責任推卸給團隊、客戶、供應商，還是具備勇於承擔、解決問題的「真責任感」。
第三，真正實現了客觀的「橫向比較」。
過去由於沒有固定標準，我對每位應徵者的評估深淺不一，根本無法客觀比較。現在有了固定的計分卡，我能逐筆記錄每位候選人在指定項目上的表現。當所有人的計分卡一字排開，誰才是最合適的人選一目了然，我終於擺脫了憑感覺招人的惡性循環。
結語：團隊，是經理人能力的放大器
經過最近這段時間的雙向洗禮，我深刻體會到：作為經理人，學習面試與用人技巧是至關重要的。 團隊是經理人能力的放大器，唯有建立出色的團隊，才能真正發揮管理的力量。
身為主管，我不能再死抱著過去讓我獲得成功的「技術能力」不放（例如花大把時間去學最新的程式語言或軟體測試）。我必須張開雙臂，去擁抱那些學校從來沒教過、而我也缺乏的管理技能。我認為，這才是邁向稱職管理者的必經之路。
當然，我現在還稱不上是一位完美的管理者，我依然在進化的路上。如果你也正為了「找對人」而苦惱，希望能建立高效團隊，我強烈建議你去讀一讀《高效經理人手冊》。書裡不僅有實用的面試技巧，還涵蓋了員工入職後的績效評估，甚至是管理者最頭痛的「解僱」議題。
（如果你想知道書中更詳細的精華，又暫時沒時間看書，我也正在整理這本書的深度筆記，有興趣的朋友可以持續關注我後續的文章！）
【後記】
回到求職者的視角，如果在面試時能幸運地遇到一位盡責、專業的面試官，他能透過精準的提問，帶領你重新梳理過去的工作經驗，甚至幫你發掘出你自己都沒注意到的個人特質。這其實是一次免費且無比寶貴的自我探索機會。
相反地，如果面試官毫無準備、只能漫無目的地瞎聊，就算你最後真的拿到了Offer，這家公司的內部管理大概也不會好到哪裡去，進去後恐怕也是場災難。
這次的經歷，讓我重新敬畏「面試」這件事，也開啟了我對用人、留才的深刻反思。**面試，從來就不是喝杯咖啡閒聊，而是管理的第一道關卡。**如果你也是用人主管，我希望你不需要像我一樣經歷過這些慘痛教訓後才能覺醒。願我們都能持續學習，成為一位能真正帶領團隊走向出色的管理者。
