電話那頭，是我的合夥公司的代表人。那天，他準備跟財務長下來新竹，到店裡跟我討論事情。這是開店三個月後，接近10月底11月初的時間點，一季過去了。「阿岳，我們今天會下新竹，要跟你討論一下我們這邊股東會討論的事情。」
開店初期的好景況
從2017年3月開始到7月份開店前這之間，我除了在社企聚落調製飲品，我也開始思考我的選點，經過討論，我們想要開在我們熟悉的戰場：「新竹市」。
原因沒有別的，因為我們整群股東，都是交大畢業，在學校打下的人脈基礎，從上幾屆到下幾屆，甚至校友會，幾乎同學都在竹科上班。加上我們以前在學校跑社團或是學聯會，建構的那種印象都還算不錯，選新竹是一個很好的「既有市場」的起頭。
後來，經過產線動線的思考規劃、以及營業目標的人力配置、再加上人潮的消化、還有品牌的定調是否需要內用區、規劃外帶區，這些思考後，我們租了一個20-30坪左右的店面。
至於店址，經過我跑新竹的幾個商圈的調查，包含：「市中心城隍廟、圓環」、「清大夜市」、「金山街」、「關新路」，除了去駐點看離峰和尖峰時段的店面過路客數、還去附近的連鎖飲料店家，去在接近閉店的時候，去買一杯飲料看號碼。當然，也同步學習一下這些已成功的品牌的產品內容。
後來經過調查、租金考量，我們選在了距離新竹大遠百很近的文昌街口，對面當時是知名的電商服飾品牌：「阿清服裝」。
於此同時，我找了以前我在前東家工作已經離職的戰友勳哥，感謝他當時無條件幫助我測試（真的是當免費勞工相挺），以及可能我們的理念太好，當初在台北面試，還面試到了一位以前在飲料店長期工作的薇薇。他們兩位，幫助我至少把初期團隊建構起來，也開始有左右手繼續擴增團隊。
至於工讀生的部分，當時我們採用的是「實習工讀制」，我們找大學生成為我們的業務行銷軍團，同時也會在店裡排班，畢竟對於我們的判別來說，在店裡排班除了有助於帶客、也有助於他們了解從產品到服務到客人的樣貌，這對於他們後續再做「社群經營」來說，也是很有幫助。
我們陸續面試了幾個同事，再搭配一位儲備幹部，就這樣，這家店連同我這位店長、還有三位正職、還有6位實習工讀，就這樣，7月份，剪綵開幕了。
網路上，我們寫的真摯文章和行銷文案，也透過「免費喝一年」的活動，開始被瘋狂宣傳和觸及，就算不下廣告，我們在開店初期的來客量、以及網路聲量、以及非常優質的廟宇文化、又有現代文青時尚的裝潢，特別是店裡那個手工籤詩櫃，吸引了不少來客駐足停留，買一杯飲料求一隻籤，有感就會打卡分享、店內的打卡點也有3個，入座的人也都會拿著我們的飲料和籤詩，拍出一張張像溫咖啡一樣有「情感同溫」的籤詩網美文青照。
加上茶飲獨具特色，真的是很「飽滿」的一個新創品牌。不久就有很多的新竹部落客，又聯繫我們，要來店裡，我都直接請他們喝飲料，他們就在網路寫出一篇篇非常吸引人的文章，又把我們的帶客量，帶到新的境界。
這邊很感謝 ㄚ 綾綾單眼皮大眼睛、三歲小草草爸、牛牛、儒儒 ... 等這些高質感部落客的支持。
更感謝，當時新竹市長林智堅的幕僚，後來參選新竹市議員的劉康彥先生，他在擔任幕僚前，是在新聞媒體界，他來我們店裡喝了飲料，體驗了籤詩和空間，加上我們的品牌故事，是個交大電機不去竹科、跑來開文青飲料店的題材的超級反差感，他認為是很好的新聞素材，就也提交給當時她以前的同事。
開店同年底，就有新聞記者來訪。新聞深呼吸的紀錄片，就這樣剪輯上映。我們沒有支付任何費用，又帶起了一波知名度。
當然看似光鮮亮麗的背後，都有背後的辛勞付出。
在開店初期，因為不熟悉工作流程、還在建構制度，我就會和幹部關店後留下來討論。以及每天熱銷的果醬鮮奶泡系列，也讓我不得不熬夜煮果醬，當時我們有蘋果、有鳳梨、有香橙果醬。又是一次又一次的，熬到半夜3點才睡的情況。再來隔天早上09:00又起床。
雖然辛苦，但初創期，店內的大夥兒感情很好，是那種平時休假看到很忙還會進來幫忙的那種、探班也會多問一下有沒有要幫忙買吃的的那種。我非常感謝，開店前期，有這一群熱血打拼的夥伴，因為有他們，也讓我們有很好的開始。
當然，也要很感謝我當時的合夥人，他們在營銷經營上，真的厲害。比我更有經驗，也更有落地成績。每個月，我們都會檢視財務報表，從7月份到9月份，都是有盈餘的狀況。
但一直到十月份，有經營管理上的衝突聲音出現。
文化薰陶的理想國和股東的商業糾葛
「當初我們講好的一個月要賺到 XX 萬，目標沒有達到，成本結構上，人事成本過高，排班上面，可能需要調整。你安排的店長，是不是要多跟他溝通一下，他是不是太有想法？」
我們財務長和其中一位合夥人，對我這麼說。
我跟我店內的同事感情很好，尤其是我請來這位店長勳哥，從前東家離職，到跟著我沒有拿薪水的打拼3個月，
我明白他，是從森林小學畢業的，很重視「以人為本」的發展，但這個卻造成跟利潤極大化有所衝突。
我以下來解釋：
在商業營運世界，我們認知上，會認為所有的人員，進到飲料店職場，都需要會所有的東西，比方說櫃檯接待、後場備料、調製飲品、帶訓人員、文件處理，這樣有全面性的培育，未來才好複製到二店、三店....對吧？
但在我這位店長勳哥的眼裡，每個人都有他們的適才適用的地方，比方說運動能力不好的，就不要強迫他要會雪克，因為一緊張，只會更糟，可能會造成更多的浪費，也會讓員工信心低落，就沒辦法有好心情和狀態，去面對客人和同事。
假設如果他進對應退得宜，就讓他站櫃檯，然後把櫃檯服務練到極致，最好還會像阿岳一樣「招呼、關心、依照對方個人風格的推薦飲品」，一直到這個夥伴，在這個崗位變成培訓講師。
這樣長期發展下來，我們每個工作崗位都有一個標竿，然後每個人學習「怎麼做」的當下，不是像個機器人一樣，去看SOP照著念和做，勳哥很強調「為什麼」。
他說：「只要夥伴們知道做每件事情都有為什麼而做，那麼阿德勒心理學講的社會意識，就會促使他們去服務他人、去站在他人立場想。」
自然而然，我們就不需要什麼獎懲制度、也不會有什麼職場的勾心鬥角和嫉妒心理，因為當夥伴們都能在每個工作任務執行上，獲得「文化理念」、「自我實現」上的無形正向回饋，那其實也就不用什麼制度去捆綁，不用什麼獎懲去規範、誘發行動。
所以他特別重視我這個創始人，總是在問我：
- 「你要什麼？」勳哥問。
- 「我要大家開心快樂上班？」我說。
- 「怎樣叫做開心快樂上班？」勳哥又問。
勳哥又總會問我：
- 「你的品牌文化和理念是什麼？要給員工怎樣的認知？服務客人要體現給客人怎樣的感受？」
因為他認為，只要有「知道為什麼而做、以及限制什麼不能做」，那在這個同事的「特質和天賦」之下，就會在這個「方向和邊界」中，展現出最獨特也無可取代、那個有亮光發光的自己。
開店初期，其實勳哥時不時就一直要我思考這些東西。
但是我一直以為，他要的是那種開閉店流程文件、還有配方表和生產製作文件。所以其實我跟他也有點衝突。
各位要知道，要把理想國抽象的概念化為具體的文字，我也不是像賈伯斯一樣那麼會說故事，在那個沒有AI的時代來說，這對於20幾歲的青年的我來說，真的不是一件容易的事。
問題就來了，因為每個人的培育，都是在自己的崗位，每次上班來，就是在該崗位去上班，以至於，我們會沒有辦法做到那種一般飲料店，安排一個人會所有店內的事，所以當個時段，就只要安排一個人就好。
所以就變成說，我們每次店裡，一定要安排3-4個人。
這個對於初期要追求利潤最大化的股東來說，這非常不能接受。
但是我很懂勳哥要的是什麼。以及我相信，在「以人為本」，重視每個人的天賦自由的狀況下，整家店整合起來，這個塑造的實際威力，絕對不是一般商業世界，可以辦到的事情。
而且長期下來，這也會解決大部分餐飲業的「高流動率」問題，因為員工的「自我實現」需求，就已經被大大滿足，他不會在意薪水的落差，而跑去其他地方，甚至還會因為這個員工發亮，而帶來更好的來客，進而帶動永續成長的績效。
我很支持勳哥，這其實也是我和他最早，可以有一個共識的原因，也是即便再累，我們也會去行動的原因，因為我們心中早有這樣的願景，去引領我們前行。
然而，當時我很嘔的地方，就是上述的這些內容，我並沒有像現在理解和陳述的這麼透徹，所以我當時的合夥人，一直不懂，我講的「以人為本」和「未來永續」（就是現在的幸福B型企業），到底是什麼樣。
在10年以前，大家還很崇拜麥當勞、還很崇拜連鎖店的那種高效和遍地開花的生意。很諷刺的就是，麥當勞在商業世界大放異彩，而當初最早的麥當勞兩兄弟，為了他們的理念，在《速食遊戲》裡，直接被碾壓過場。
有看過電影都知道這個劇情，不過大家對於「成功人士」的定義，到現在你不重視「人」的幸福感，為了商業利益剝削員工，其實在先進國家的ESG的發展，包含聯合國在推動的SDGs 指標，如果企業不重視，企業要永續在未來是很難的！
因為員工心裡苦、不開心，怎麼會有動力去為企業創造價值？當時我的股東，那家公司五人，一致認同要把我的這位戰友請離資遣。但我真的從情感上或是我未來的願景上，我實在不想。
我為了這個我跟勳哥和所有能共感我們理想國的員工，我當時心中做了一個決定：「我要把全部股份買下來，來繼續實踐我的理想國。」
我第一次的商場如戰場在我生命上演
接下來發生的事情，我先說，沒有誰對誰錯，就是認知和價值觀的不同。
有點像是，我大學看過的《社群網戰》的那種類似的糾葛，好像活生生在我生命上演。
當時我計算了一下，當初我的合夥公司，投資的金額，是130萬，我投資的金額，是40萬。我就打給我那時候的幾個好友，還有我有一個同事的親人，對於我們的品牌有興趣，為了我同事的心中理想國，他也願意出資，先讓我去跟對方談。
那一天，我籌措了300萬的資金，我來到台北的小樹屋，不久後，有三位合夥人也到場，我開始講到我要買股份的事情，後續他們問到原因，我當時只有講到：
「因為我們理念不合，我想要的理想跟你們有衝突。」
他們並不懂，因為在他們的認知當中，當初會跟我合夥開這家店，就是為了未來他們集團化經營到5年上市櫃的其中一塊拼圖。就這個願景和目標來說，不是有共識嗎？
「並不是這樣的！」我說。
這個品牌，是我用生命拼出來的心血，就跟我的孩子一樣。
但對於他們來說，只是他們集團多觸角經營的其中一塊。
後來我提出我要買下的金額300萬，就是他們先前有先大致提給我的金額。但後來，真的萬萬沒想到，他們提出來要買下的金額，又多追加了裝潢費、品牌行銷費、設計費、品牌價值費、未來可能失去的本該獲得的收入....
就是那些他們原本說，如果對外如果不是合夥，他們開價會是多少的費用，他們說：「沒有賺到的他們全部都要清算」。總共加起來，又比原本的金額多了600萬。
我傻了。
我算了算，在我的立場（我還是要說，沒有對錯），一開始裝潢費講好是多少就是多少、當初品牌設計營銷要多少就是多少，母公司是有跟子公司算錢的。
等於一開始，130萬錢，你們就拿回去，我還願意再多付170萬。結果，如今又要多600萬，這是怎麼回事？然後價格還是根據「他們的說的客觀數據」，來估算自己的付出。
我當時實在沒辦法接受。當下我就說：
「好，如果你們要這些，品牌給你們，我退出不做了。反正我有Know-How，我就自己再開一家，我背後也不是沒有金主。」
這個時候，似乎換他們傻了。衝突停下來了。
當然我自己想，對他們來說，店都開了，環島和生命故事用我的、Know-How是我腦袋的、員工是我在帶的，客戶群是我在服務的，就算有他們品牌策略和營銷的推波助瀾，但本質上，這個品牌的根，還是根基在當初我的生命故事和環島延伸出來的種種元素。
到最後，後來我們在那天談判桌，沒有做什麼決定，似乎就是大家攤牌，把自己的內心所想和可以接受的方案，攤開來說。
而我也開始在思考，他們一直在講的利潤和發展的事情。然後我就心很悶的，搭捷運、搭高鐵，回到新竹。我內心很壓抑自己的情緒，因為當初「志同道合」的朋友，卻因為「商業利益」而開始分崩離析。
到底我的夢想是什麼
回到新竹，回到我的夢想店裡，我看著我們店的落地窗，上面的卡點西德，寫著：「飲盡迷惘和迷信」。說來可笑，我現在好迷惘。
我的同事跑過來關心落魄的我，問我狀況：
- 「怎麼樣？有成功買下來嗎？他們怎麼說？我們會被fire嗎？」
我搖搖頭說，還沒有決議結果。還有同事很生氣地敲了shake杯：
- 「他們根本遠在天邊，又沒有在現場做事，只憑著財報，就在介入我們的營運，說也奇怪，不是你是執行者嗎？他們不是應該無權插手營運嗎？」
夥伴們跟我的認知一樣。是啊！不是各自分工嗎？我又沒有干涉設計和營銷，他們為何干涉我的營運管理？又憑什麼催促著我，要把人請走？
想到這裡，我嘆了一口氣，打開我們店內內用區的門，走到裡面面對牆壁的桌邊。開始拿筆記本出來，眼睛閉上，我開始回想，當初我在大學，在飲料店工作，我追求的是什麼？後來我想創業，為什麼全身心投入手搖飲產業，又為的是什麼？
我腦袋開始浮現一件事情，就是：「我想要透過珍珠奶茶的經營，環遊全世界。」
在當時那個年代，台灣的珍奶，是全球風靡，50嵐、KOI、大苑子、一芳水果茶、迷客夏、Comebuy、茶湯會，這些飲料店可說是全球插旗。
我就想，我是個創新的人，在傳產做創新，又有珍奶手搖飲的營運Know-How和根基，那不就我可以做著我喜歡的工作，又可以把店開到全世界，在世界各地都可以有我的生意、也可以生活嗎？
想到這個終極意象，想到每個國家的人，喝到我的飲料、因為我們店、我們品牌的服務而感到愉悅，看到我們的故事而有生命動力，這是我想要的！
而勳哥的「以人為本」的做法，可以幫助每位員工快樂，快樂的同時，也可以把這份喜悅帶給世界上的，來到我們店的每個客人。
但想到這邊，我突然盤算了一下，
如果要發展到那樣的理想，用勳哥的方式，要花上多久時間？3年、5年、還是要10年？在10年前，沒有B型企業和ESG企業這麼蓬勃和有數據的狀況下，實在很難推估。
- 「我們的資金輪轉撐得到那時候嗎？」
- 「5年後我們還有資金嗎？」
- 「珍奶現在很夯，會不會5年後就不一樣？」
- 「這些同事假設成家立業有各自規劃，那我的理想國的這些標竿夥伴，是不是要重新訓練？」
再想想我自已：
- 「今年我26歲，我什麼時候要結婚？我能一直都這麼拼嗎？我要的家庭是什麼樣？」
對於我的規劃，我想要第二年，就要開第二家店，所以我在我們開店後四個月，我又已經在新竹巨城百貨、火車站新光三越、金山街、清大夜市、光復路、南大路、甚至竹北，在尋覓我們二店的落腳之地。
我翻開那個勳哥極力反對的「員工手冊、門店規範、升遷考核表、員工績效表、門店產銷人發財SOP」，那些還存放在我桌面的文件檔。
我開始問自己：
「我要走商業帝國的複製制度、還是走以人為本的讓每家店都能發亮理想國？」
我心中默默有了答案。
特洛伊AI賦能師的故事，未完待續...
