擔任企業顧問幾年下來，發現多數台灣主管在管理部屬績效的能力並不熟練。原因不外乎是：難以面對困難對話、擔心引起負面情緒、不知如何提供回饋、害怕影響工作關係、不熟悉績效面談技巧......而未能有效執行績效管理與面談。
過往曾經輔導過一家公司，他們有來自母公司提供的完善的績效考核制度，且用了至少廿年了，明明有設目標、(應該)有談面談、有打等第，但制度似乎不像傳說中對組織有幫助。訪談時主管們更告訴我：績效管理根本是破壞組織氣氛的元兇！因為每年打完考績就是員工對公司最不滿的時候，工作士氣低迷好幾個月影響公司業績不說，更糟的是很多人拿完年終獎金就開始丟離職單。我花了時間訪談了這家內的多位主管，理出了他們普遍的思維：
- 績效管理=打年度考績
- 績效管理只是一年一度的大拜拜：要花時間填一堆表格、要排時間跟部屬面談、要打等第…...
- 與其要面談談得不開心，乾脆自己把等第打完丟回去給人資，然後安慰自己：衝業績比較重要啦！
其實這家公司並不孤單，這些主管的想法也非常普遍，把績效管理當作年終面談完要打等第這件麻煩事。所以很多公司都面臨一樣的窘境，無法運用績效管理提升人員與組織的競爭力。
事實上，績效管理是日常的工作。目標訂出後，不是把它丟進抽屜後就年底再見，反而需要根據這份主管與部屬之間的共識，在經常、規律、持續的雙向溝通中，檢視與調整作法，朝目標前進。主管要經常回饋、定期追蹤部屬的表現與發展狀態，並且提供挑戰與支持，排除障礙、增進員工能力，協助他達到個人與組織的目標。
如果能落實日常的績效管理，主管也都存有紀錄，理論上到了年底的考核，主管對員工的表現應該能有準確的掌握，員工對於自己的表現也有一定的認知，兩者落差不會太大，考核就不必花太多時間，等第結果也不會太出人意表。
最後要強調，雖然績效管理看來最後是以考核等第來總結一整年的表現，但關注的是不應是過去，而是未來 – 未來人員可以如何在原來的職位更進步、或是移動到更適合的位置，讓他更具競爭力，更發揮潛能，或是更自在有餘裕的做出貢獻。這將能讓員工更關注自己的發展，也促使組織進步。
又是開始做年底績效考核的時刻，如果今年您很少和部屬討論他的表現，我的建議是：請為新的年度規劃你的定期輔導與回饋面談時程。到了明年底，你一定會感謝落實日常績效管理的自己。
