文｜Add
如今職場中最年輕的一代是 Z 世代（1997 年至 2012 年出生的族群）。他們不僅已成為人才庫中龐大且持續擴張的一部分，人口數甚至已超越嬰兒潮世代，更正在逐步成為企業未來的中堅力量。
同時，Z 世代也是第一批真正意義上的「數位原住民」。他們成長於社群媒體、行動裝置與人工智慧迅速發展的時代，對科技與數位趨勢具有天然敏感度。對企業而言，這樣的世代既是挑戰，也是優勢—他們最能理解當代創新與變革的節奏。
然而，每一代人似乎都會對下一代抱持疑慮。許多主管認為 Z 世代難以管理，有人批評他們過於脆弱，沒有足夠的抗壓性；也有人認為他們對工作彈性、薪資與升遷抱持過高期待，卻不願付出相應的努力。
但在 HBR IdeaCast 的一集節目中，領導力專家 Tim Elmore 提出不同觀點。他認為，問題未必出在 Z 世代身上，而是我們是否真正理解他們的成長背景與溝通方式。與其抱怨，不如學習如何更有效地與他們對話。
一名剛加入通用汽車的年輕工程師，看見技術轉型的機會，主動向高階主管提出創新提案。然而，提案在層層管理流程中被拖延與質疑，動能逐漸消散。他甚至被告知：「你得在這裡待上八年，才能領導任何事情。」幾個月後，他選擇離職，隨後創辦三家公司，並在市場上取得成功。
這種越級提出建議的行為，在傳統管理思維中容易被貼上「魯莽」或「不成熟」的標籤。但被忽略的，往往是其中蘊含的洞察與潛力。這不只是一起離職案例，同時是一個提醒：當組織無法回應新世代的速度與想法，流失的不只是人力，還有創新的可能性。
Tim Elmore 以「彼得潘悖論」形容 Z 世代的矛盾特質。他們在數位科技、社群媒體與疫情交織的環境中成長，既具備高度自主意識，也承受前所未有的焦慮感。他們仍在適應職場上的規範與累積專業成熟度；另一方面，卻也掌握大量資訊與技術，在某些領域甚至比主管更熟悉趨勢與工具。
當能力與安全感之間呈現不對稱發展，誤解便隨之產生。許多主管將他們的行為解讀為傲慢或缺乏責任感，卻忽略了背後的時代背景與成長環境。
傳統職場相信「職位賦予影響力」，但 Z 世代更傾向相信「關係創造影響力」。如果領導者僅依賴權威發號施令，往往難以真正激發投入。相反地，當管理者從守門人轉變為陪伴攀登的嚮導，引導他們理解決策背後的原因，而不只是接受結果，信任與責任感才會逐步建立。
當信任建立，Z 世代的潛力也才真正被釋放。他們對文化趨勢與未來市場具有直覺性的敏銳度，甚至比資深主管更貼近消費者。投資新世代或許需要更多時間與耐心，但若組織願意接住這股動能，回報同樣巨大。
如果說理解世代差異是一種態度，那麼企業接下來要思考的，就是如何把這種態度落實到制度與日常管理中，招募、留任與回饋方式，往往最能反映組織是否真的願意投資年輕人，如果企業只把年輕員工視為可替換的勞動力，流動率自然居高不下。
為此，Elmore 提出「PERKS」作為招募對話的框架。
招募與留任：「PERKS」框架
| P – Preferences（偏好）：了解他們真正想學什麼、成為什麼樣的人。
以 Orange Leaf Frozen Yogurt 為例，公司以前的招聘方式只是填補職缺，但員工一年半後就大多離開。後來他們改為「打造最佳第一份工作」：他們在面試新員工時會問，「我們想幫你把冷凍優格賣得更好，但你想在這裡真正學到什麼？」有位面試者說：「我想學市場行銷。」公司立刻介紹他認識行銷部的經理，讓他可以直接向高手請教。結果員工留任率明顯提升，因為他們感受到公司在投資他們，而不只是把他們當作可替換的勞動力。
| E – Expectations（期望）：釐清雙方期待，避免未來落差。
「我希望每年三月都有員工旅遊。」常常有面試者提出自身對於公司的期待，Elmore表示需要直接澄清公司立場，或者表明了解對方期待，這有助於避免六個月後的爭吵、辯論或衝突。
| R – Requirements（要求）：坦誠討論條件與責任。
一位偏好遠距工作的畢業生問：「到辦公室上班的日子，工資會更高嗎？」主管回答：「薪資方面是固定的。」透過討論具體要求，雙方可以更清楚彼此責任與限制，避免誤解。
| K – Key（關鍵連結）：找到能建立關係的動機與興趣。
面試時花幾分鐘聊聊「關鍵」，就是打開對方心扉的鑰匙。這不一定和工作直接相關，但能了解對方個性。例如，發現他們喜歡洛杉磯道奇隊，就能在走廊上自然聊起比賽：「嘿，你昨晚看道奇隊比賽了嗎？」這種互動拉近關係，也為日後合作打下基礎。
| S – Salary（薪資）：透明溝通，減少誤解。
許多年輕人在面試時仍會再次確認薪資，他們希望確保雙方對條件和期待達成共識。公司也可以藉此了解員工的優先考量與想法，讓薪資討論成為雙向的對話，避免日後因誤解而產生落差。
有位 Z 世代員工曾說：「我覺得自己被當成商品，用完就丟。如果你們把我們當成貨幣，而不是商品來對待呢？」這句話深深啟發了 Elmore，也被他寫進書裡。他強調，年輕人應被視為「貨幣」—值得投資、會增值，而不是用完即棄的商品。
溝通與回饋：從命令到 ALEG
在過去的領導邏輯裡，「效率」與「權威」是主管的代名詞。當看到下屬出錯時，直覺就是指出錯誤、直接給出正確答案，這顯然是最有效率、最符合主管的角色，但 Tim 坦承，這往往只換來了「服從」，而非「共鳴」。
他發現，當他開始嘗試提問，奇妙的化學反應發生了：對方開始認真思考，並感覺到自己的觀點被認真看待。這讓他意識到，他真正需要的不是一個唯唯諾諾的執行者，而是一個有靈魂的對話者。
Tim 將這套深刻的體悟濃縮為 ALEG 溝通框架：
｜A – Ask (先問)： 用提問開啟思考，邀請對方進入問題核心。
｜L – Listen (傾聽)： 保持沉默，真正聽進去，而不是在腦中排練反駁的話。
｜E – Empathize (同理)： 讓對方感受到被理解，而非被審視。
｜G – Guide (引導)： 在建立了情感連結的基礎上，再給予方向與標準。
他相信，當影響力來自關係，而不只是職位時，年輕員工才會在被尊重的前提下，願意改變。
當工作不再是人生全部
另外與過去世代相比，Gen Z更重視心理健康與生活平衡，這一代人並不願意讓工作成為全部的人生。他們更重視心理健康與生活平衡。「心理健康假」的出現，某種程度上也是對過度付出文化的反彈。他們不想像父親那樣，在春節假期仍整天捧著筆電工作，不想讓職稱成為唯一的身份認同。
談到這一點，他認為我們需要好好理解「心理健康日」背後的意義。比起質疑，他建議先關心工作夥伴的近況。
而關心也不代表所有沒有要求。Elmore 說明，領導者仍然需要在體諒與責任之間拿捏分寸，他會在關鍵時刻直接像夥伴表示：「我們今天真的需要你。這禮拜是上市週，我希望你能到場，即使你狀態不是最好。」
當平時已經建立了信任，這樣的請求就不再只是命令，而是能讓對方知道，你沒有忽略他的感受，而且誠實地說明此刻團隊真正的需要。
最後，Elmore 分享了一個團隊裡的故事。有一位成員正處在一段極不健康的親密關係中，關係惡化到讓人擔心他的安全與情緒狀態。某一天，團隊暫停手邊所有工作，集體趕到他的住處，協助他搬離那個環境，並安排新的住處。
從績效角度來看，那一天幾乎沒有任何產出。
但從領導與關係的角度來看，那一天的價值遠超過任何專案進度。
他在後來的工作上全力投入，對團隊展現出極高的責任感與承諾。不是因為制度約束，而是因為他曾真實地感受到被支持與被保護。
Elmore 說到，與 Z 世代的共處過程，就像是領導力中的一塊砂紙。這群年輕人不斷磨礪他那些習以為常、甚至已經生鏽的管理慣性。透過這層磨練，原本粗糙、單一的威權管理被重新拋光，煥發出更有溫度的光澤。
在人工智慧愈發強大的時代，我們會更清楚地看見，技術可以解決效率，卻無法取代理解，人與人之間的互動並沒有因此變得多餘，多方位且有溫度的管理者，將成為未來職場中最稀缺且重要的資產。
本文轉譯自：How to manage and motivate GenZ（HBR IdeaCast / Episode 1059）
