＊訪客：某事業處副總K
＊會談主題：不適任人員處理
＊會談內容：
「布魯斯，我底下那個John完全不行，我希望他明天就消失！不要再出現在我的辦公室」副總K氣沖沖地說。
「先讓我知道發生了什麼事？」（其實，內心的OS是：明天就消失？所以，是要我去買化骨神水嗎？）
「就是交辦的東西做不出來，品質也爛得一塌糊塗！反正，就是不Qualify。」副總K說道。
「咦？我查了一下，John不是你去年的績優員工嗎？」我好奇地問。
「那是去年的事，去年還行。今年，完全不行！哎，要你處理個人，GGYY的，很難嗎？」副總K看似火氣又上來了。
「副總，先讓我了解狀況，我再跟您匯報。」（其實，內心的OS是：去年的績優員工，今年突然變成「戰力外」，的確不容易處理啊！）
「反正，這個人就是不行，你看著辦！」副總K起身離開會談室。
＊案情分析：
1.部屬John去年負責日本專案的協調工作，John長袖善舞的特質，如魚得水。
2.部屬John今年調任國內某專案的負責人，所需專業技術含量高，難以快速上手。
＊後續處理：
1.部屬John調離副總K的事業處，符合其「明天不再出現於辦公室」的訴求。
2.部屬John調任另一個事業處的專案協調工作，再度如魚得水，成為明日之星。
＊管理議題：
1.「年度績優員工」是否是「全能員工」？
答案顯然是「No」！
能夠成為年度績優員工，首先是其「行為目標」上，展現組織期望的作為或符合核心職能/價值。譬如：當責、團隊精神、問題分析與解決等等，此行為展現，堪為組織的表率。其次，在「結果目標」上，也繳出高於預期的成果。在結果與行為都績優狀況下，才會成為「年度績優員工」。
然而，年度績優員工雖具備良好的態度與企圖心，但不見得在全部的領域，都能同樣地展現績效，特別是該部屬不擅長的領域。
所以，當年度績優員工輪調至一個原本不擅長的職位時，一方面，管理者需有心理準備，依據學習曲線前期，不僅組織需投入培訓成本，且該部屬的績效，短期內不會如同原本職務一樣耀眼。
另一方面，也須讓年度績優員工明白，他的績效在轉換職務後，可能會進入一個相對低潮期，而這個低谷，勢必影響短期的績效考核，以及對應的獎酬。
當然，我們相信，以年度績優員工的努力，可以加速跨越這個低谷，且在跨單位的歷練後，能夠擔任未來更重要的高階職務。
只不過，這些可能的前因後果，都需要在年度績優員工調任職務時，說清楚，講明白。
2.不適任部屬能否「明天不再出現於辦公室」？
除非，該不適任員工自覺不想繼續留任，決定「當天自請離職」，或者該不適任部屬涉及違法或嚴重違規，否則，此議題的答案也是「No」！
需確認是否有明確且具共識的期初目標設定，期中也搜集相關資料或事證，期末也依據考核標準流程核定，整個績效管理流程完整，資訊數據完備。
確定績效未達標準之後，再進行績效改善計畫（PIP，Performance Improvement Program）。若績效改善的努力仍無法達標，且無其他（例如調單位）調整機會，方進入資遣流程，也就是「不再出現於辦公室」。
若無這些基本流程與準備，主觀判定「不適任」，斷然要求「明天不再出現於辦公室」，將留下一個未來隨時可能出現申訴案的未爆彈，留待目前或者是未來接任的管理者善後處理。
