三年來，那張菜單還沒動過。
豬肉漲，因為豬瘟。牛肉漲因為美國政策
菜漲，因為颱風。
塑膠袋漲，因為戰爭。
水電漲，因為能源政策。
每一次都有原因， 每一次都說「等等看，說不定會跌回來」。 但它從來沒有跌回來。 含著淚撐了三年， 你吸收的不是成本， 是自己本來應該賺到的錢。
我們來把這幾年的漲價原因列清楚：
肉類漲：瘟疫、口蹄疫、飼料成本、人事成本
蔬菜漲：颱風、寒害、自然災害
塑膠袋漲：石化原料、戰爭推高能源的價格
水電漲：台電調漲、再生能源轉型成本
每一個都有原因，但有沒有發現，原因消失了， 價格沒有跟著消失。
這背後有一個很少人說清楚的邏輯：
漲價初期，供應商為了留住客戶，往往先自行吸收一部分。 等到撐不住了再漲，那一次漲的，是補回之前的虧損。 而漲上去之後不回跌，是因為要給下一次的原物料波動，提前預留緩衝。 所以你在等的那個「跌回來」， 已經被計算進所有供應商的新基準價裡了。這不是景氣循環， 這是結構性重置。 你在等的那個跌回來，已經不在了。
我們都知道現在餐飲越來越難做，東西一直漲，唯獨不敢漲的，就是售價，怕一漲顧客就走了，只能默默的做到撐不住再漲價，或是一邊撐、一邊想辦法從別的地方擠出利潤。 但「撐不住再漲」這件事有代價的，那個時間點，往往是最脆弱、最沒有談判空間的時候。 提前算清楚，才有選擇的餘地。 被逼著漲，就只剩一條路。 漲價不是唯一的出口， 但繼續吸收肯定是最貴的選擇。
在你決定動菜單之前， 先把這三件事算清楚：
1.哪幾道菜的食材成本比例已經超標？ （超過售價的38%就要留意）
2.哪幾道菜賣最多，但賺最少？ （跑量的菜不代表賺錢的菜）
3.哪幾道菜可以微調份量或食材組合， 不影響顧客體感但可恢復毛利空間？
這三個問題答完， 你才知道菜單要怎麼動、動哪裡、動多少。 不一定是漲價，是優化。 優化完，再決定要不要漲、漲哪道。
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