#職場修煉日誌 @283篇｜
【當coaching變成一種傷害，問題出在哪裡？】讓我說一個你可能聽過的故事。
某家台灣科技公司，HR部門花了不少預算，幫幾位中階主管安排了外部教練。每週一小時，談目標、談領導風格、談如何帶人。聽起來很完整。
但三個月後，其中一位主管私下表示：「說真的，我每次去都不知道這個教練想幫我做什麼。他問的問題，感覺跟我的工作完全沒關係。」
另一也說：「我後來發現那個教練跟我主管認識。從那之後，我在session裡說的每一句話，都先在腦袋裡過濾一遍。」
錢花了。時間花了。但什麼都沒有發生。
更糟的是，他們開始對「被coaching」這件事，產生了一種隱性的抗拒。
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這不是個案。
南非Stellenbosch商學院的兩位研究者，從357位接受過coaching的專業人士裡，找出13位有過「非常負面經驗」的人，深度訪談，試圖還原coaching失敗的真實面貌。
他們找到三個核心問題。
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第一：期待錯位。
很多人進入coaching，根本不清楚「這是要幫我做什麼」。
有人不知道自己為什麼被送去coaching。有人知道，但教練根本沒有理解他的背景和處境。雙方坐在那裡，卻像是在不同的頻道上說話。
有個受訪者說，整個過程感覺像是「沒有地圖的公路旅行」。
你知道車子在動，但你不知道要去哪裡。
這個問題，在台灣企業特別常見。Coaching往往是一個被「安排」的事，不是被「共同設計」的事。
主管覺得你需要被coaching，所以你去了。
但沒有人問你：你覺得你需要什麼？
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第二：關係沒有建立起來。
Coaching的核心是信任。沒有信任，就沒有真正的對話，只有一個很貴的問答遊戲。
研究裡，很多人感覺教練「沒有真的在聽」。更嚴重的是，有人發現教練跟自己的主管有私交，於是整個過程從「安全的反思空間」變成了「需要謹慎發言的公開場合」。
在那個狀態下，人會說什麼？
表面話。安全的話。不會讓自己暴露的話。
那不是coaching，那是一場精心管理的自我保護表演。
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第三：組織沒有真正參與。
Coaching看起來是兩個人的事，但其實公司一直在場。
問題是，很多公司的參與方式是：付錢、安排時間、然後消失。
Session結束了，員工帶著新的想法和目標回到工作崗位，但環境沒有任何配合。沒有人跟進，沒有人支持，沒有空間實踐。
久了，那些在coaching裡想清楚的事，就在日常的待辦清單裡慢慢消失了。
研究者說得很直白：忽略組織的影響力，就像假裁判在場上沒有影響力一樣。
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研究者提出了一個框架調整的建議，我覺得非常務實：
傳統上，coaching的「工作同盟」只有兩個人——教練和被coaching的人。
他們建議，應該把組織納入成第三個主動的角色。
不是旁觀者，不是付帳的人，而是共同承擔責任的參與者。
這意味著，coaching開始之前，組織需要說清楚「我們希望這個過程達成什麼」；coaching進行中，要提供實踐的空間；coaching結束後，要有機制讓改變真的發生。
好的coaching，不是買一個服務，是設計一個系統。
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對個人來說，如果你即將進入一段coaching關係，不管是公司安排的，還是自己找的，我建議你先問自己三個問題：
一、我清楚這段coaching要幫我解決什麼嗎？
二、我對這位教練有基本的信任感嗎？
三、在coaching之外，我有沒有空間和支持，去實踐我想做的改變？
如果三個問題裡有一個答案是「不確定」，這不是放棄的理由，而是需要先談清楚的訊號。
好的coaching，值得你花時間把這個地基打穩。
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oaching不是福利，不是打卡，不是公司用來說「我們重視員工發展」的憑證。
它是一個介入，需要被認真設計、認真追蹤、認真評估。
做得好，它能讓一個人真正看見自己的潛力，找到前進的方向。
做得不好，它會讓人對「被幫助」這件事，失去信心。
而那個失去，比什麼都更難彌補。
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#職涯日誌 #coaching的另一面 #俠客斐恩 #職場籌碼
