《領導力 21 法則》： 「人們會先相信領袖，然後才相信他的遠見。」
有人問我： 「我的同仁會贊同我的遠見嗎？」
我反問： 「他們贊同你是領袖嗎？」（《從內做起》（Leadership from the Inside Out），頁 179-180）
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你的同仁贊同你的遠見嗎？你的同仁贊同你是領袖嗎？
你的同仁贊同的是你的能力還是專業？還是一個整體「狀態」？
也許你希望當你的同仁被家人、朋友問到他的老闆如何時，他或她是這樣回答的──
「我老闆嗎？整體來說，他的狀態穩定、不搞內鬥、不會內耗；我能夠直言不諱、做我自己，不怕事事觸怒或冒犯他；他也經常對事不對人，直接回饋意見；不微管理，但該出手時絕不遲疑。作為一個領導者，他的整體『狀態』，我買單。」
在學習成為更稱職的主管的路上，讀到林國榮老師〔「狀態學」時代來臨：為什麼領導力的下一步是內在覺醒？〕一文，十分有感。快速摘要文章重點如下：
👉 領導力正從「效率導向」轉向「內在狀態導向」。
👉 領導力的下個階段，不是效率，而是覺醒。
👉 「狀態」，是指一個人當下的思維、情緒、精神、行動是否一致。當外部環境充滿變動，若內在狀態失衡，再多的知識、再高的能力，都可能無法轉化為成果。
👉 「狀態學」是一種務實的內在技術，幫助人們回到真實的自己，並從內在層面提升影響力與應對變化的能力。
👉 狀態學三堂課：「確認（Recognize）」、「reset（重設）」、「重拾信念(faith)」。
👉 「狀態學」強調個人覺察、自我調頻、穩定情緒，是領導者應具備的核心能力。
👉 從「掌控」走向「自我覺醒」的領導力，成為新世代領袖最關鍵的能力。
👉 好的領導力源自覺察，而非單靠執行與產出。
👉 「狀態學，不是要改變自己成為別人，而是面對真實的自己，並且轉化成更好(Transform)的人。」
👉 領導者需練習讓自己回到「中心狀態」，進而影響他人。
👉 狀態決定能量，能量影響關係與績效。
👉 狀態學強調如何在日常生活中實踐，真正改變行為模式，關心的是「當世界失序，你能不能站穩在自己的主場？」
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林國榮老師的「狀態學」主要應用在以下領域：
* 領導者與管理階層： 幫助領導者提升內在穩定性，更好地應對挑戰，並透過自身狀態影響團隊氛圍與績效。
* 個人成長與自我管理： 協助個人提升自我覺察能力，管理情緒與壓力，並在變動的環境中保持清晰的判斷力。
* 職場應對： 在AI與遠距工作時代，持續學習與調整狀態被視為職場人士不可或缺的能力，擁有穩定正向的狀態才能脫穎而出。
衍伸來說，若根據「狀態學」的核心觀點，聚焦上述第一項「領導與管理」的哲學，以下是領導者在實踐上的 Do’s & Don’ts 指南：
✅ Do's：領導者應該做的事
👉 每日覺察自己的情緒與能量狀態，建立穩定的內在中心。
👉 用開放而非反應式的態度面對壓力與挑戰。
👉 創造心理安全的團隊氛圍，允許情緒與狀態被表達。
👉 用真實與覺察的存在影響他人，而不是只靠指令或數據。
👉 練習冥想、靜心或呼吸法，作為日常狀態調頻工具。
❌ Don'ts：領導者應避免的事
👉 忽略自己的狀態，硬撐著帶領團隊。
👉 用過度控制或批評的方式處理問題，造成更多焦慮。
👉 將領導力等同於「解決問題的機器」，而忽略人與人之間的情緒流動。
👉 忽視內在能量的消耗，長期處於過勞與失衡。
👉 以績效為唯一標準，壓抑真實感受與關係品質。
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進一步而言，從領導者的捫心自問開始，領導作為該如何實現，有 5 個面向：
🧠 1. 領導從「做」到「在」——狀態本身就是影響力
啟發：傳統領導強調「做什麼」、「達成什麼」，但林國榮指出，真正有力量的領導來自「我此刻是誰」、「我的狀態穩定嗎」。
實踐方式：
▍會議前先進行 1 分鐘靜心或深呼吸，讓自己回到平靜而清晰的狀態。
▍當情緒起伏時，不急著處理問題，而先觀察自己：「我現在是因為害怕？還是在防衛？」
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🧭 2. 當領導者學會穩定自己，也就開始穩定團隊
啟發：在高壓與變動中，領導者的「能量場」比指令更有影響力。你是否慌張、急躁、心神不寧，團隊都能感受到。
實踐方式：
▍每天給自己 10 分鐘靜心時間（例如在上下班通勤、午餐後），檢視今日狀態。
▍建立團隊「Check-in」習慣，會議一開始先分享每人此刻的心情或能量狀態，促進彼此理解與連結。
關於穩定自己，我最愛的《我可能錯了》一書中，有 4 句金句發人深省：
▍適時放下執念，即便它是對的。
▍我一生擔心的大部分事情，從來沒發生過。至於大多數確實發生的事，我永遠無法預料。
▍我們無法操控腦海中要跳出哪些念頭。我們只能選擇是否要相信它們。
▍我們的心理痛苦主要不是由外部事件引起，而是自己內心發生的事引發的──那些一個又一個湧現、我們可以相信或不信的念頭。
當領導者的「能量場」遠比指令更有影響力時，領導者有必要時時提醒──
▍你一慌張，團隊大亂；
▍放下執念、不要杞人憂天；
▍不要相信你的每一個念頭；
▍反求諸己，不要成為思想囚徒
我記得，有一次負責的年度大型行銷活動即將舉行，最高主管在 3 天前突然告知無法出席，使得行程、大合照站位、致詞代表、頒獎程序等全都要連帶調整，同事告訴我這個災難時，我也覺得天要塌下來了，但轉念一想，危機就是轉機，我主動建議邀請其他高階主管替代，而那位取而代之的主管在致詞時引經據典、談笑風生，讓全程沸騰。讓我再一次明白「天無絕人之路，變動不見得不好，而在所有決策之前，必先穩定心神，才能引領團隊。」
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💬 3. 從解決問題，轉向陪伴變化
啟發：領導者不是「解決一切的機器」，而是支持個人與組織走過變化歷程的引導者。重點不在找對答案，而是能否提供穩定場域與心靈安全感。
實踐方式：
▍與夥伴談話時，減少「立刻給建議」的慣性，多一點「陪他釐清情緒與脈絡」。
▍學會說：「這段時間你一定也不好受，有沒有什麼是我可以支持的？」
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🌿 4. 真正的績效，來自每個人的內在穩定
啟發：你無法逼出創意，也無法壓出信任。創造讓人可以「活出自己」的文化，比 KPI 更長遠、更強大。
實踐方式：
▍鼓勵員工探索「高峰狀態」：什麼情況下他們最有能量？最投入？然後盡量設計工作條件貼近那種狀態。
▍開設「週五無會日」、「深度思考時段」等機制，讓人不是一直做，而是有空間去「成為」。
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🔄 5. 覺察自己的「能量漏點」
啟發：有時不是工作太多，而是你「能量流失」太快。很多時候，能量不是被任務耗盡，而是被情緒、焦慮、內心戲偷走。
實踐方式：
▍記錄每天最耗能的時刻，思考：是任務太雜？還是情緒起伏？人際摩擦？
▍建立個人能量補充儀式，如散步、寫日誌、短暫斷線、音樂、冥想等。
我想到一個故事──
2023 / 2 / 28，我們全家去東京迪士尼爽玩。
老婆幫妹妹挑選了一個米妮的髮箍頭飾。由於造型很多，我們花了不少時間一起挑。爸媽很喜歡，妹妹也很喜歡。從購買的那刻起的每一刻，爸媽都高度警戒。不管是在排隊、吃飯、玩完某一個遊樂設施後，我們都會特別看看髮箍頭飾還在不在。就這樣，一直到當天晚上 20:45 看「3Ｄ 米奇魔法交響樂」時，我確定米妮的髮箍頭飾都還在。
隔天 2/29 早上，我們心滿意足地返回台灣。
2/29 晚上，一抵達中和的家門，妹妹突然問：「我的米妮髮箍呢？」
髮箍？髮箍？髮箍不見了。
翻遍了每一個行李箱，髮箍確定被遺落在日本國境。
妹妹爆哭了 5 分鐘，往後的 5 天都沒有再提起這件事；
爸媽落寞了 5 分鐘，往後的 5 天都持續討論米妮的髮箍頭飾到底是在哪個時間點可能掉落在哪個地方？爸媽甚至上了東京迪士尼的官網，寫信問有沒有找到，有沒有辦法寄到台灣……
最終，迪士尼客服沒有回信，米妮頭飾已消失無蹤，這對爸媽至少 Regret 了 5 年……
我發現，孩子的「自我治癒能力」特別強，這是我們必須向他們學習的地方；
我發現，我們的「能量流失」太快。很多時候，能量不是被任務耗盡，而是被（同事的）情緒、（報告前的）焦慮、（腦補老闆怎麼看我的）內心戲偷走；
我發現，這些小劇場不是不能上演，而是我們過於縱容它們的戲份，然後侵蝕到正常任務，最終累壞了自己。
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💡 結語：領導不是管理他人，而是先管理自己的狀態
《牧羊少年奇幻之旅》：「檢視足跡會發現生命因踏實走過而豐美。」
年輕的時候，我相對不穩定，面對壓力冷汗直流，面對挑戰容易慌張。
最經典的一次，是碩二那年，自忖著英文還行，我開始接翻譯的工作，一開始從筆譯開始，在批踢踢上搶案子，賺了不少錢，翻譯的品質也頗受客戶青睞，都會陸陸續續被轉介案子 – 那是我的舒適區。
後來我進一步挑戰延伸區，開始挑戰非同步口譯的工作，例如 BBC 口譯員或者石門國際風箏節、台北馬拉松這些國際活動的外籍選手翻譯員 – 一開始不大適應、令人喘不過氣的延伸區，在累積經驗值後，慢慢舒服舒活了。
最後，我傻傻地應徵了同步口譯的工作 – 那是一個巨大無比的坑、水很深的那種；那是一個火爐般的「崩潰區」，而我燒傷了自己的身，傷透了客戶的心。那是將近 20 年前，在台北華山藝文中心舉辦的「某某寺廟建築與修復工法」的國際研討會，我僥倖地接到了中翻英跟英翻中的同步翻譯，在專業知識不足又不具同步翻譯經驗的事實下，我跌入深深的海底──
戲台式閩南建築、飛簷走壁、懸樑、土角磚、混凝土預鑄構件、
屋脊、脊飾、屋面、剪黏、混凝土柱、拆瓦、
正殿、拜殿、後殿、八卦門廊、文昌帝君、朱衣星君。
這些專業字彙，哪怕中文我都一知半解，遑論翻譯成英文。
很大一部分時間，我聽不懂自己嘴巴吐出來的字眼，英文聽起來狗屁不通，中文聽起來像三歲孩子般混亂；
很大一部分時間，我意識到自己全身是汗、手心濕透，不斷捲起長袖襯衫的錢袖；
很大一部分時間，我完全不敢直視講者、聽眾，覺得度秒如年。
研討會結束前很大一部分時間，作為一個 91 公斤的吉祥物，我可笑至極的程度，全城望其項背。
研討會結束後，我慶幸自己仍有殘餘的勇氣跟窗口詢問翻譯津貼的細節。我領到了一個深邃的白眼以及難堪的責罵。我慶幸自己那個時代網路尚非鼎盛，否則我可能會變成最頂級的小丑。
我慶幸自己在那年夏天被自己的愚昧與不自量力燒到，因此知道「崩潰區」的痛楚與滋味，劃清了自己要挑戰的界線。
後來，我沒有再接過任何同步口譯的工作，但英文仍是我的心頭好，筆譯出優質的對向語言作品仍然能讓自己微笑一抹。
揮別當下的災情慘重，回看過往的挫折與慘痛，生命變成一種豐實的厚度。
隨著年歲過去，我驚訝地發覺自己心態愈趨穩定，主要的轉變在於認知到：
▍沒有人能全身而退，我們也不需要當全勝將軍；
▍失敗本身不是重點，重點在於你如何理解失敗；
▍世界真的沒空理你，你如何看待自己才是關鍵。
已逝的前蘋果電腦公司執行長Steve Jobs 對 2005 年史丹佛畢業生的畢業演講中說到：「你不能預先把點點滴滴串在一起；唯有未來回顧時，你才會明白那些點點滴滴是如何串在一起的。所以你得相信，你現在所體會的東西，將來多少會連接在一塊。你得信任某個東西，直覺也好，命運也好，生命也好，或者業力。這種作法從來沒讓我失望，也讓我的人生整個不同起來。」
從哲學的角度來看，我們之所以會失敗，是因為在人生中我們無法避免地必須去嘗試一些陌生領域，做你不熟悉的事情，不失敗才有鬼，而很多時候，那會發生在我們的職涯當中。與其說避免失敗，追求成功，不如說是返回初衷，追求我們真正想做的事情；與其說失敗可恨，不如說人生可貴。
在混亂的時代，關於自我的成長、職涯晉升、帶領部屬、向上管理、專案管理，領導者將面臨諸多挫折與失敗，情緒的掌控變成必須提升的技能；
在混亂的時代，「狀態管理」會成為新一代領導的核心能力。領導者不是英雄式的全能者，而是能穩住自己、看見他人、創造空間的覺醒者。
這不需要你完美，但需要你真實。當你願意看見自己的狀態，你就能帶領他人看見他們自己。
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𝄞 最後，還有一件事情，（《從內做起》（Leadership from the Inside Out），頁 93-95）一書中提及，領導者應該「保留餘裕」，為什麼？這跟狀態學又有何關係？
▍餘裕，可以增進自我察覺的能力
▍餘裕，可以提供思考的空間
▍餘裕，可以讓我們恢復精力
作為領導者，必須從時間、精力、管理等等維度，「保留餘裕」。不管是用來自我察覺或者觀察同仁的心情或表現；用來思考、反省或是與夥伴們溝通、對話；甚至只是好好下班、恢復精力，尊重同仁的「非工作時間」，都能將狀態維持得更好。「領導者的餘裕」──
▍能讓你的心情更穩定，好好跟同事說話，你的團隊也會更「心理安全」；
▍能讓你的腦袋更清晰，好好對同事交辦，你的團隊也會更「聰明工作」；
▍能讓你的力量更乾淨，好好向同事鼓勵，你的團隊也會更「持久作戰」。
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🧭 【附錄】領導者日常覺察工具表（每日使用版）
> 📌 建議時間：每天早上起床後或工作前 5 分鐘、下班前 5 分鐘完成一次。
A. 今日起始狀態掃描（Morning）
1. 我現在的能量如何？（1～10 分）
> □□□□⬜⬜⬜⬜⬜⬜⬜
☞ 1 = 無精打采，10 = 充滿動能
2. 我現在最強烈的感受是什麼？
> □ 平靜 □ 焦慮 □ 壓力 □ 好奇 □ 沒感覺
其他：__________
3. 我的腦中是否有某些「反覆出現的聲音」？
> 例如：「今天不能搞砸」、「這週績效怎麼辦」、「我是不是不夠好」
🖋 寫下來：_____________________
4. 我想用什麼「狀態」來面對今天？
> 例如：穩定、開放、信任、果斷、溫和
🖋 選一個關鍵詞：_______________
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B. 日間事件中的即時覺察（可重複進行）
當你遇到情緒波動、難搞對話、緊張情境時，請停下 30 秒，自問以下三句話：
1. 我現在身體有什麼反應？
（例如：胸口緊、手心出汗、肩膀緊繃）
2. 我真正的感覺是什麼？
（例如：被質疑、不被尊重、害怕失控）
3. 我要選擇怎麼回應，而不是本能反應？
（例如：深呼吸 → 用提問代替防衛 → 延後回應）
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C. 結束日常前的狀態回顧（Evening）
1. 今天我在哪個時刻是「最像我自己」的？
> 🖋 描述那個情境：_____________________
2. 今天我有哪些時刻「失去中心」或被情緒牽著走？
> 🖋 舉一例：_____________________
3. 若重來一次，我可以怎麼調整自己的「狀態」？
> □ 深呼吸
□ 延後回應
□ 覺察自己感受並說出來
□ 誠實地說「我需要一點時間想清楚」
其他：_____________________
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4. 為自己今天的領導表現，給幾分？（1～10）
> □□□□⬜⬜⬜⬜⬜⬜⬜
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D. 用「開放」的心胸「嚴格地」自我盤問
《學問-100 種提問力，創造 200 倍企業力》（Brian Stanfield 主編，台北市：開放智慧引導科技，2017.01）運用四個層次的問題，分別是：
▍O: 客觀性層次 ( The Objective Level ) – 問的是事實和外在現況。
▍R: 反映性層次 ( The Reflective Level ) – 為了喚起對於客觀資料立即出現的反應和內在的回應，有時候呈現為情緒、感覺、隱藏的形象以及客觀事實帶來的聯想。每當我們遇到外在的現實狀況（資料/客觀事物）時，就會體會到內在的反應。
▍I: 詮釋性層次 ( The Interpretive Level ) – 尋找意義、價值重要性以及涵義。
▍D: 決定性層次 ( The Decisional Level ) – 想找出決議，讓對話劃下句點，對未來下定決心（頁 46-47）。
情境：「對今天的省思」，如何自我提問？
▍O: 客觀性問題
(1) 我記得今天的哪些場景、事件、畫面、對話？
(2) 我今天做了哪些事情？
(3) 誰對我說了些什麼話？
▍R: 反映性問題
(1) 今天的情緒整體來說如何？我今天一整天比較像一隻充滿攻擊性的犀牛？還是像一條緩緩而行的河流？我會用什麼圖像形容自己今天的情緒？
(2) 今天精彩的地方在哪裡？
(3) 低潮又在哪裡？
(4) 我在什麼地方遇到困境？
(5) 那是什麼困境？
▍I: 詮釋性問題
(1) 我從今天學習到什麼？
(2) 我需要記住什麼今天獲得的洞見？
▍D: 決定性問題
(1) 我能將今天所學習到的用在未來哪些情況？
(2) 我會如何為今天命名 / 下標題？
(3) 今天還有哪些尚未完成的事情在明天必須繼續進行？（《學問-100 種提問力，創造 200 倍企業力》（Brian Stanfield 主編，台北市：開放智慧引導科技，頁 310~311，2017.01）
在捫心自問後，更重要的是──「從我開始做起，不假外求。」
比約恩的《我可能錯了》中，有一則觸動人心的故事：
有個小女孩沿著海灘散步。
在一夜風雨過後的早上，海灘有許多被海浪沖上岸的海星。
小女孩拾起一枚海星，將牠拋回海裡；再拾起下一枚，又將牠拋進海裡。
這時，一名脾氣很暴躁的老人走了過來。老人：「喂，小朋友，妳在做什麼？」
女孩：「我將海星扔回海裡，要救牠們啊。」
老人：「好，但拜託，這片海灘上有幾萬，甚至是幾十萬的海星。妳扔回區區那幾枚海星，根本沒什麼作用。妳懂吧？」
小女孩並不氣餒，又拾起一枚海星拋入海中，然後女孩說道： 「這對牠很重要。」
書中提及：「你必須永遠從自己開始，因為至少你自己會知道。」要穩住狀態，得先了解自己的狀態，不是？透過 O: 客觀性層次 ( The Objective Level ) 、R: 反映性層次 ( The Reflective Level ) 、I: 詮釋性層次 ( The Interpretive Level ) 、D: 決定性層次 ( The Decisional Level )四個層次探問後，我們更了解自己，接下來，必須從自己開始，因為，只有你能決定要變成什麼樣的自己；而且，不管結果如何，至少你自己知道，你行動了。
你，問心無愧。
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📓 E. 延伸建議：一週一次的「狀態回顧日誌」
> 週五下班前，花 10 分鐘寫下：
1. 這週我最穩定的時刻是什麼？我做對了什麼？
2. 這週我最混亂或焦躁的時刻？為什麼？
3. 我學到什麼？下週要怎麼提醒自己？
