從掌控到放手
在臺灣，我是一位工作的執行者。作為一個planner（生產管理/專案管理 者），我可以很清楚掌握自己的工作，我也知道要如何與其他部門協調事務，讓我負責的項目可以順利完成。在馬來西亞，我變成了基層主管，需要帶領幾個當地的下屬。
在讀碩士的時候，管理理論我讀過不少，聽過彼得原理，也知道個人績效優秀並不等於管理團隊優秀。成為管理者後，那份有力的掌控感消失了。除了許多新的工作項目要學習之外，我還要參與許多會議，以及被授予做決定的權力。
在這個情況下，我必須接受我沒有辦法親力親為完成所有任務，我必須接受要分配工作給團隊成員的必要，我必須承擔團隊成員犯錯的責任。我寧願在多花點時間去訓練、讓團隊花比較長的時間去練習完成工作，也不要讓自己後續很累，讓團隊遲遲無法獨立作業。這短時間其實很不舒服，尤其對精準度與效率有極強掌控度的我。
我很清楚適時授權以提升團隊成長的重要性。
從交辦到培育
一開始，我的授權僅是「交代任務」。結果往往不如預期，令我挫折。後來才意識到：說明任務，不等於建立理解。我發現，我必須從我如何看待一個任務開始，說明我的思路，以及面對該任務的細節步驟，可能可以處理的方式。在過程中，不能只是理論上講述，而是要實際提供不同案例解釋。說完之後，還要適時地提問，以及邀請團隊成員說說看自己的理解，才能夠確認我們雙方的理解在同一頁上（on the same page?! 中文應該怎麼說才好？笑XD）。
團隊成員的職稱都是「工程師」，我告訴他們，可以試著用自己的方式理解脈絡、評估選項、做出判斷，有問題的時候提出討論，而不是像機台作業員一樣，等待指令做事情。我必須說，他們很棒的是，已經會主動提問，只是起初提問的重點在於「要做什麼」，到後來，能夠慢慢提升為「我會如何做，是否可行」的討論。
向上與向下的落差
作為基層主管的困難，不僅僅在於帶領團隊，還有向上的溝通。我現任的主管是我離職去念書前的上司，是我直屬主管的直屬主管。在拿到碩士後回公司工作，我去了另一個部門工作。是外派到馬來西亞之後，我才成為他的下屬。
他有一個特色，讓我可說是又愛又恨。他很願意在下班後學習，不管是聽podcast或者是閱讀書籍，只要是跟產業、管理，或者科技相關，他都能侃侃而談。這也是我想做到的事情，持續地學習以及將自己所學應用在工作上。
然而，在工作上，不論他在會議上做了多少筆記，開完就忘，會議前後的內容無法聯繫起來，讓人覺得他很狀況外。作為他曾經的下屬，我非常了解他的狀況，他在原部門就很難掌握該部門的專案狀況，更何況是三個部門的。所以，我一點都不期待他能多瞭解我的工作內容，只是希望他能在該幫我發聲的時候站出來。當然，現實往往不如預期，帶來不少挫折。
回頭看，我犯了一個假設：只要解釋清楚，就能達成共識。因為常常自己埋頭做事，只有回報結果，導致他不夠清楚我的部門權責為何。也因為回報頻率不夠，導致他對我的不信任，即便我明確告知需求，他也可能很難給予協助，容易被其他部門的說詞影響。
在一次會議結束之後，我終於受不了而爆發，對該主管大聲提出控訴。該次事件之後，主管確實有比較認真去瞭解我的工作內容，也不會輕易在多部門同仁參加的會議當中提出一些不合理的要求。
如果時間重來，我會在第一次遇到困難的時候，選擇請教我在臺灣的主管，請他協助與我現任主管說明情況。同樣的話，從不同人的口中說出來，會有不同的力量，令人信服程度也會不同。待他有一些概念之後再來聽我的回報內容，也許會有不同的結果。
重新設計溝通
現在，我調整我的作法。對下，我不再只是條列代辦事項。我還會召集團隊，整體說明事項的緣由，並且在會議結束前抽問同仁代辦事項的內容以及做法，確認我們有達成共識且目標一致。對上，在與其他部門同仁會議前，會跟主管開一個會前會，先對齊我們對議題的理解，說明部門權責。
這段經驗改變了我對管理的看法。不同層級的人，擁有不同的資訊與視角，誤差是自然的。管理者的角色，就是去填補這些落差：把想法翻譯成行動，把行動再翻譯成有意義的回饋，確保組織往同一方向前進。
最後的反思
當了半年基層主管，我學到的是：「正確」並不足夠。成果來自於跨團隊、跨層級的共同理解。如果要給新手主管一個建議，那就是：你的角色不再是執行任務，而是打造共識。這有跳出自己視角的意願，以及不放棄溝通與說明的耐心。
