忠語錄 05
「個人的績效，靠的是與生俱來的本能；團隊的績效，靠的是將本能轉譯為系統的能力。」—— 賦能建構師｜李政忠
課堂上的定格畫面：寫不出目標的明星業務主管
前一段時間在新竹幫一家科技業中高階主管上團隊領導課程的時候，觀察到絕大多數的學員上課狀態都算是十分投入，唯獨一位學員的狀況不是那麼的好。利用中午休息時間和訓練承辦聊到早上學員的學習狀況時，我順道問了一下那位學員的狀況，承辦說：「阿忠師，您真的觀察得很精準，那位學員過去是我們公司最強的業務，但是自從升上業務主管之後，慢慢地變成了一位麻煩人物」。
再跟承辦多瞭解了一下狀況後，才知道那位業務主管目前個人的業績依然不需讓人擔心，但是他帶領的業務團隊，人員流動率一直很高，幾乎半年到一年就會換掉一批人，他底下的新人始終無法在公司定著下來，目前底下又有兩個才待半年的業務，感覺也是差不多要離職了。
到了下午第一段課程，談到了「一分鐘經理」這本書裡面的「一分鐘目標」，目的是希望減少主管在對夥伴進行任務交辦時，夥伴的成果和主管預期的落差。在課程中我會請主管們練習寫下目前自己帶領的團隊的三個目標，要能夠明確寫下目標「做完且做好」的定義，同時要有明確的Deadline。讓大家開始寫沒多久，我就發現那位業務主管已經停筆了，走過去看，發現根本寫不到三個，而且用的字數非常簡短，第一個目標寫的就是「今年業績做到XXXXX」，然後就沒下文了。
後來我請學員三人一組，彼此分享自己所寫的團隊目標，並由另外兩人給予回饋。分享回饋完後，業務主管的同組夥伴舉手提問，他說：「阿忠師，像我的同學帶領業務團隊，到底他要怎麼幫夥伴訂目標？就是訂業績目標而已嗎？」。我先感謝了這位學員的提問，然後跟這位業務主管詢問了一下他團隊夥伴目前的年紀和年資狀況，發現都是相對年輕，沒有業務經驗，而且才剛來公司不到一年的新人。
於是我說：「面對這樣的業務新人，主管在訂工作目標時，不能只是訂一個總業績目標。這正是我在阿忠師賦能系統【第二動：精準對標】中強調的：你必須幫他拆解，以他目前的能力和經驗，要達成這樣的目標，必須先做好哪些該做的事情，還有該學會的基本功，再按部就班、逐步調整目標，一直到他們能完成業績目標」。
對於新人而言，業績目標是一個遙不可及的目標，主管必須幫他拆解要達到這個目標，到底需要哪些知識和技巧，甚至把這些知識和技巧拆解成SOP和Checklist。新人要做的，是先從基本功開始學起，把完成目標的基本功學會了，完成業績目標只是一個順水推舟的結果。就好比在少林寺，要學高深的武功秘笈，也是得先從蹲馬步和掃地種菜這些強化身體素質的基本功練起。
知識的詛咒：把「本能」當作「常識」的災難
其實像上面這位業務主管的例子，在業務團隊裡不是少數的個案，甚至是很常見的狀況。很多被升上業務主管的人，過去都是明星級的業務，然而這些明星業務們之所以能夠做到這麼好的業績，往往是因為有著強烈的企圖心再加上與生俱來的業務本能，讓他們可以從與客戶接洽拜訪、需求探詢、商品說明、成交締結乃至客情維繫都無往不利，對他們來說，和客戶互動不就是很自然的事情，哪有什麼要特別注意的，只有價格談判和訂單合約細節要注意，其他不就是順其自然就好了！
然而當他們勝任主管之後，卻發現他底下的人沒有這樣的「本能」，打電話、寫email聯繫也不會，需求探詢亂問一堆問題，產品講的亂七八糟，客人明明都有購買意願了還在那邊鬼扯一通，不是趕快讓客人簽合約嗎？到底這些底下的人是在笨什麼的！到最後甚至是用責罵的方式來批判夥伴，當然最後的結果就是團隊士氣低落、凝聚力差、夥伴死的死逃的逃了。其實他們不是不願意教，而是沒有能力教。
明星黯然退場的真相：多巴胺供給斷裂
曾經在管顧界，我看過另一個更極端、也更令人惋惜的例子。一位頂尖的管顧業務明星，他的業績不僅是全公司第一，甚至能一個人扛下整個部門將近一半的營收。為了留才與表揚，老闆順理成章地將他拔擢為業務主管。然而，不到一年的時間，他卻主動遞出辭呈。
為什麼一個超級明星會黯然退場？因為他的「多巴胺」供給徹底斷裂了。過去在第一線當業務時，他的成就感與多巴胺，來自於跟高階客戶鬥智、拿下大筆訂單的那一瞬間快感；但是當了主管，他必須把大半的時間跟精力，花在陪新人演練基礎話術、收拾底下人闖的禍，以及忍受新人極度緩慢的成長曲線。這種「延遲滿足」對習慣衝鋒陷陣的武將來說，是極大的心理折磨。他發現自己不再是聚光燈下的英雄，而是一個疲於奔命、還要扛團隊業績壓力的保母。最後，他寧可放棄主管頭銜，選擇離開公司，回到那個能讓他繼續享受單打獨鬥快感的戰場。
尋找元帥的三大篩選準則：從突擊兵到架構師
既然「最強的武將」往往會陷入本能的知識詛咒，甚至面臨成就感錯置的危機，那麼企業在拔擢主管，或是挑選肩負經驗傳承的「內部講師」時，到底該看什麼？除了個人績效達標這個基本門檻之外，更重要的是以下三個篩選準則：
第一，具備「經驗模組化」的翻譯能力：真正的元帥不能只會說「跟著感覺走」或「這不是常識嗎」。他必須具備強大的邏輯轉譯能力，能把自己的成功經驗，拆解成具體的流程圖、SOP、Checklist與應對腳本。能把「個人直覺」具象化為「團隊系統」的人，才有資格帶領軍隊。
第二，能忍受「笨拙」的教練心智：他必須能理解新人的成長需要時間，並且能夠成功將自己的成就感來源轉型—從「享受個人成交的快感」，成熟地轉換為「享受幫助他人達標、看著系統順利運作的成就感」。
第三，具備「偵錯與賦能」的診斷邏輯：當團隊或新人遇到瓶頸時，最差的主管是跳下去幫忙把事情做掉（剝奪成長機會），或者只會精神喊話（無效激勵）。好的主管能精準診斷出新人是在哪一個執行環節出錯，並給予對應的工具與指導，真正做到「賦能」。
總結來說，企業需要的是能建立作戰系統的「架構師」，而不是只會逞匹夫之勇的「突擊兵」。讓武將繼續留在前線享受殺敵的快感，讓具備翻譯與賦能能力的元帥來帶領軍隊，這才是組織能夠長治久安、擺脫人才流動泥淖的根本之道。
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【阿忠師時間｜互動票選】你在職場中，是否也曾遇過「最強武將變災難主管」的狀況？你覺得他們最常卡在哪個關卡？
- (A) 知識的詛咒：覺得一切都是常識，常罵底下的人「這這麼簡單為什麼你不會？」
- (B) 多巴胺戒斷症：受不了新人龜速成長，最後總是自己跳下去把業績做掉。
- (C) 缺乏拆解能力：只會給大目標（今年做一千萬！），給不出SOP跟執行步驟。
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下一篇我們來聊聊「無尾熊不同理老虎，但老虎根本不在乎」，在企業裡老闆或蠻大比例的主管，在人格特質上會比較偏向「掌控型」（目標導向），然而員工或部屬則是會有較多的比例是「穩定型」。其實私底下常聽到老闆或主管們會哀怨的說，都說要有同理心，可是我覺得我的員工（部屬）根本就不會同理我啊！事實真的是這樣嗎？且待下回分曉～
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