有個做科技業的中階主管David(化名)，上週來找我喝茶。
他一坐下來就說：「陳風老師，我帶了一個8人團隊快兩年了，總覺得哪裡不對勁，但說不出來。」從組織管理的角度，底下帶八個人是一個主管管理幅度的合理極限，人再多就得要往下發展次級組織了，不然就會產生組織效能低下以及管理盲點浮現等問題。
「說說看。」我說
他說：「我每天都要求要交日報表，每週都做一對一檢核，每個月的目標下發和追蹤，KPI定得很清楚，績效面談也沒有偷懶。但我就是覺得，我的人做事沒有活力，感覺都是在等我說了才會動、不說就不動，主觀能動性很差。」
我問：「除了你剛說的，那你平常在部門裡，最常做的事情是什麼？」
他想了一下：「確認進度、發現問題，然後糾正他們。」
我點了點頭。
「那你有沒有想過，你的人為什麼要聽你的？」
他毫不猶豫地說：「因為我是主管啊。」
我說：「你確定是這個理由？對那種三十幾歲、職場歷練至少五年以上，有自己想法的人，你是主管的這個理由，足夠嗎？」
他啞然失聲.....
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01你以為在管人，他認為是在被監控
彼得·杜拉克(PeterDrucker)說過一句話，我覺得說透了現代管理最核心的問題：
「知識經濟時代，每一個員工都是志願者，但我們訓練管理者的方式，卻像在管理士兵。」
簡單來說就是：
你的員工若不是工廠的螺絲釘，他們的大腦才是他們帶來的核心資產。
這是勞力工作者和腦力工作者的差異，當然管理方式也會不同。
你管不了一個人的自由意識的，任何人都做不到。
你只能想辦法讓他在上班時間，心甘情願地將腦力交給你來用；又或者只要求他每天這個人必須按時出現在你面前，無論他帶不帶腦子、帶不帶心來上班，只要人出現就好。
很多傳統企業的老老闆，都是採用後者的管理方式，結果員工就被帶成：
上班打卡、下班打卡，發薪日到了、老闆錢拿來。
這樣的員工實際領的是出場費，與績效和貢獻度完全無關。
而很多老闆卻覺得這樣很有安全感，因為員工每天都按時出現在他眼前。
但真要追績效和交成績，員工忽悠老闆的招數，只能用精采紛呈、目不暇給來形容。
還原事情的本質就是：
很多主管以為自己在管理，而多數員工認為自己被監控。
兩種感受，完全不同的結果。
在被監控的感覺裡工作的人，會做什麼？
最低限度完成任務。不犯錯、不強出頭，不多嘴、等著準時下班。
這不是懶，這是人性。
當一個人覺得自己只是在無腦執行命令，他就不會把最好的自己帶進公司來。
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02傲慢的真實案例
創業幾年後，公司開始有了正式的團隊，我帶過幾個通路業務和執行的小夥伴。
那時候我有一個習慣：每件事我都要確認最後一關。
提案出去前我要看，客戶信發出前我要改，連ppt簡報的字型我都要要求統一。
我認為這叫做「組織紀律」，叫做「對產出品質負責任」。
後來有個跟了我一年多的夥伴，有天決定離職，他在和我離職面談時說了一段話：
「陳風老師，感謝您這段時間的照顧和提攜，跟著您做事，我很少有機會會犯錯。」
「因為每次錯我還沒犯，你就先幫我改掉了。」
「當然，也因此我也很少有機會能真正學到東西....」
「所以這次我想出去闖一闖，想在別的地方試著證明看看自己的一些想法，是不是真的不行，還是只能照您的方式才會成功，我想試試看。」
我聽完特別訝異，沒想到他願意直白地告訴我離職理由。
很多主管一定有經驗，尤其是在人員離職的前一刻，多數離職理由都是：
個人生涯規劃、身體不好想休息一陣子、家裡有事得回去照顧家人，不然就是隨便講個破爛理由、也不管你有沒有看穿，雙手一攤老子就要走、你能耐我何？
他還願意跟我坦言相告，真的很難得。
當下的我很感動，也覺得我一定做對了什麼。
那位夥伴離職後一段時間，我時不時會回想和他的共事過程，以及最後他說的那段話，越來越覺得我似乎做錯了什麼......
因此我花了不算短的時間，四處請教外，也重新想「主管的工作是什麼」這個問題。
後來我得到的答案，只有一段話：
“主管的工作，是要讓你的人贏。不只是要讓他贏、還要讓他知道贏在哪裡。”
“不是讓主管你自己贏，是要讓你的人贏，讓整個團隊不只贏、更能連續贏。”
(聽起來有點像繞口令，多看幾次就會知道我的體悟.....)
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03管人不如幫人
這個「幫」字，有四個層面。
第一，給他做決定的空間
在他專業的地方、在他擅長的地方，放手讓他自己決定，讓他自己扛結果。
這不是主管偷懶，這是對他最大的尊重——
你相信他，他才會相信他自己。
一個感覺「老闆信任我」的人，跟一個感覺「老闆在監視我」的人，做出來的事情，差的不是一星半點。
第二，把你所知道的告訴他
你在主管這個位置上，看得到公司的方向、老闆的想法、客戶的佈局。
你的員工看不到。
你如果只是傳達老闆指令，不解釋脈絡原因，甚至老闆交代100%，你的理解加上破碎傳達最後只剩60%。
他做的每一件事都只是在瞎子摸象，最後被你修理了還覺得莫名其妙。
所以要把你知道的說出來，讓他看見整頭大象，他才能做出像你一樣真正好的判斷和執行。
第三，在他夠不著的地方拉他一把
你的工作不是證明你比他強，而是讓他越來越不需要你。
一個主管最好的樣子，是三年後他帶的人，都超越了他當年帶他們時的自己。
(今天的繞口令有點多，仔細咀嚼一下再往下看。)
第四，讓做得好的人拿到相對等的回報
這一點沒有什麼複雜的大道理。
你以為上班族都要會忠心耿耿？別騙了，都是為了幾兩碎銀。
除此之外，人會留在一個地方，通常是因為那個地方值得他留。
如果一個人做了最多，卻只拿了和別人一樣的報酬，那麼他只有兩條路可走：
不是心死，不然就是忿忿不平地離開。
這兩條路，身為優秀主管的你，一個都不想看到。
除非你是那種好大喜功、善於竊占功勞外加掠奪底下人獎金的惡質主管，那麼真是不好意思，還讓你看到這裡真抱歉，可以直接滑走+退追蹤我，這個沙龍的文章能量太正，真不適合你。
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說激動了，回到David身上。
喝茶喝到最後，他問我：
「陳風老師，那我現在最該做的第一件事，是什麼？」
我說：「明天一早開完晨會後，找團隊裡你最信任的那個人，問他一個問題。」
「什麼問題？」
「問他：你現在工作上，最需要我幫你的一件事是什麼？」
「然後呢？」
「然後你閉嘴、認真聽他說。」
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管理這件事，有時候真不需要太多技巧。
只需要你願意先停下來，真誠地問對問題。
從「你為什麼沒做好」，「都是你的錯」，換成「你需要我怎麼幫你」。
就這一句話的差距，往往決定了底下員工：
明天是帶著疲憊和防備心來上班，還是帶著滿滿能量和動力來上班。
看完這篇文章後，你帶的人，應該會是後者。
(全文完)
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